有幸参加了第四期华为培训，紧张而又充实的培训学习，让我对华为核心价值、人才管理、绩效激励体系有了整体了解，对其项目管理理念都有了较为深入的理解。通过学习，也使我认真思考，身为一名信息化工作者，从华为公司的成功经验和管理体系汲取什么样的经验？
华为公司在数字化转型前，面临用户体验差，内部沟通不顺畅，机关各负其责又相互牵制，项目管理存在着一管就死一放就乱现象，项目实施效率低下，交付能力弱，整个公司都面临着监管和效率之间非常突出的矛盾。2016年，华为正式启动了数字化转型战略，在员工数量没有明显增长的情况下，实现了营收和利润的快速成长，其背后的数字化平台发挥了重要作用，不仅体现了以客户为中心的价值观，而且在内部管理上，大大提高了工作效率和管理透明度，通过7年的努力，数字化平台建设初具规模，演变为华为公司核心竞争力的战略支撑。对比之下，集团公司规模不断扩大，营收不断提高，但利润无论在绝对值上还是在利润率上，都未实现大幅增长。这反映出，利用传统化手段，企业规模的增长很难带来竞争力的增强，要想获得竞争优势，管理变革和数字化转型是企业必须面对和正视的问题。虽然与华为公司有着本质的区别，但他的实施经验也许可以给我们带来一些启发。
一、数字化转型是“一把手工程”。数字化转型不是引入一堆数字技术和概念，其核心是如何让自身的业务场景与数字技术真正融合，最终为业务带来价值，支撑主业成功，从而打造企业强大的竞争力。从本质上讲，它是一场触及企业文化、业务模式、责任和权力体系的深刻变革，需要“一把手”的强力支持，只有这样，数字化转型才有可能实质性推进，并带来企业管理的巨大改变和效率提升，才有可能成为核心竞争力。
二、数字化转型需要清晰的战略引领。数字化转型战略不能仅解决当前面临的问题，是要以“站在后天看明天”的视角，围绕5年以上的发展战略来规划来进行数字化转型规划，要与业务战略相匹配，并通过转型去实现战略，为业务创造价值。因此，我们数字化转型一定要对准业务战略，要能清晰描述数字化愿景，既要有长期目标，也要短期见到成效，从而推动转型工作有序开展。
三、数字化转型工作必须由自己主导。数字化是手段，转型才是目的，要取得成果，必须深度融合业务和数字化能力，这个过程只能我们自身主导，不要认为引入云、大数据平台、建一个大屏就是数字化转型了，这是错把手段当成了目的。另外，数字化转型构建的是核心竞争力，我们需要在内部建立一支既懂IT技术又懂业务管理的团队，建立有效保障机制，才能快速实施和引领数字化转型工作开展，如果假手他人，既不可行也不该行。
华为公司培训班，让我深刻体会到要做好一项工作，自身应该具备什么样的素质和能力，也让我学习到了体系化的管理思路和方法工具，在以后数字化转型的工作中，会发挥深远的积极的作用。