何为“力出一孔，利出一孔”，本人觉得就是“聚焦在自己优势所在，充分发挥组织的能力，以及在项目推进的道路上释放员工的主观能动性与创造力，从而产生较大的效益”。这不仅仅是华为企业文化的提炼，也是华为经营策略的精华。
有幸参加了第四期华为培训，学习了华为先进的管理经验和企业文化，对我所从事的生产督导工作有着很大的启发。结合本次学习，我觉得现如今的项目管理应抓住以下几点。
一、进度是最大的政治
进度是项目施工的主旋律，是业主关注的焦点，是企业信誉赖以生存的基础，目前在建的公路、铁路等项目，应充分发扬公司企业理念“认真善学，快速应对”，正确理解和准确把握业主的思想，明白他们的期望，形成“起点主动、步步主动，起点被动，步步被动”的信念，上场后重视资源配置，加大人、财、物的投入，合理、有序地开好局等。
二、齐抓共管，团结协作，形成项目核心力
项目管理者应具有博大的胸襟，在项目形成核心力、凝聚力，形成重拳出击，打造核心优势。“橘生淮南则为橘，橘生淮北而为枳。”体现了环境对事物的改变，对项目施工则充分体现了人才合理使用、潜能的激励和发挥。项目施工应杜绝“竹林七贤”那种“行高于众，言必毁之”的处世哲学，需要的是曾国藩的能征善战的“招之即来，来之能战，战则能胜”的湘军。
三、管理靠策划，成本靠现场
前期策划要到位，项目班子要配强；资源配置要充足，责任目标要明确。只有做到这些，项目在施工过程中的管理才会有序，施工才会流畅，进度才能满足业主要求，安全、质量才能受控。“预则立，不预则废”，上场伊始，工程公司和项目部应充分研究合同，把握好大盘子，控制好“时间、成本、质量”三者之间的关系，同时要掌握市场法则，做好盈亏平衡分析，亏则补之，盈则提之。
四、快速出击，打赢班长战争
华为的打赢班长战争是参照美军的组织运作模式，高层聚焦战略、资源统筹，战术运作下沉一线。我们企业的“战争”就是项目经理的战争，管理模式与之相近，集团公司战略性决策+授权，集团、公司提供资源支持，一线项目团队实施项目管理。项目进场开始就要依据前期策划严格执行主动出击。在项目实施的过程中，要按照现场实际施工进度动态调整及时纠偏。在项目生命全周期内，一定要根据项目实际进展呼唤炮火。一名好的“班长”对集团而言是有效管理、业务运作并达成预定经营成果。对客户而言是客户满意。对职工而言是下次还愿意跟着你干。
五、重视基础工作，不可好高骛远
我一直倡导事无巨细，事必躬亲，事不过夜的做事风格。我们项目需要的是一些实干家，不需要那些纸上谈兵的赵括，现场教、现场干、现场学，这样才能奠定好技术基础工作的“基础”。这些基础是我们加快进度的最起码的保证，是创造效益的源泉，是确保项目高品质发展的根本。