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任正非说，什么是“财务”？一部分是“财”，一部分是“务”，“务”就是指要懂业务，为业务提供专业的服务与支持。如果财务不懂业务，那只是算账的，不叫财务。

华为一直坚持“业务为主导，财经为监督”的宏观管理方法与体系建设。业务为主导：就是通过技术创新、人才引进、市场扩张获得业务增长，敢于创造和引导需求，善于抓住机会，获取利润。财经为监督：就是为保障业务的实现而提供快捷、准确和有序的规范化财经服务，把服务与监控融进全流程，在服务的过程中完成业务监督与风险控制，即财经人员在为业务提供服务与支撑的过程中，同时要履行企业赋予的管理与监控职责。

华为的财经管理体系如今已达到世界一流，但其实，华为也走过了和所有中小企业同样的一段历程，就是忙了一年下来，连基本的财务账都算不清楚，不知道自己企业赚了多少钱，账实相符更是如同天方夜谭。

华为通过践行“以客户为中心、以奋斗者为本”的价值观，最终在顾客、员工与合作者之间结成了利益共同体。任正非关于财务管理的核心思想可归纳为以下五个方面，结合华为实践形成了独特的业财融合管理体系：

一、成本控制的系统化思维

全价值链成本驱动因素管理：强调从设计、采购、库存等全链条优化成本，尤其关注因版本升级导致的物料浪费。

人力成本与效率平衡：提出"减人、增产、涨工资"策略，通过管理提升实现人力资本增值大于财务资本增值。

二、业财深度融合的实践路径

双向能力构建：要求财务人员深入业务前线，业务干部掌握财务管理技能，通过轮岗制度培养复合型人才。

项目全预算制：以项目贡献值为资源配置依据，将预算管理与绩效考核挂钩，通过"铁三角"（预算、统计、审计）实现闭环管理。

三、现金流管理的战略地位

三段式回款模式：推行"30%预付款+40%进度款+30%尾款"制度，针对特殊市场采用政府合作、风险共担等创新模式。

现金流优先级：将现金流表置于经营监测首位，认为"有棉衣（现金流）才能活下来"，建立多维资金安全机制。

四、财务体系建设的三大支柱

全球统一核算体系：通过账务集中管理实现数据标准化，构建"会计核算-财务监控-审计监督"的三层防线。

IFS（集成财务转型）改革：引入IBM管理体系，将财务深度嵌入业务流程，实现"规则确定性应对结果不确定性"。

数字化赋能：推动人工智能在财务预测、数据仓库在项目管理中的应用，提升作业智能化水平。

五、财务管理者的角色进化

CFO能力模型：要求具备CEO视野，强调"没有项目经验的财务不可能成为CFO"，建立"万金油"式综合能力。

价值创造导向：财务部门需从核算型转向战略型，通过经营分析、预测预警成为业务决策伙伴。

华为对资金管理权、账务管理权、审计权实行中央集权管理。任正非的思想对企业的启示在于：财务管理不应局限于后台职能，而应成为驱动战略落地的核心引擎。财务系统必须成为值得信赖的伙伴和价值整合者。

任正非反复要求，要以产品线、地区部、代表处为基本单元，加快建立计划、预算、核算体系。其目的是让财经体系为地区部、代表处及产品线的作战服务，而不是为了汇总一张财务报表。

华为财经组织必须参与战略规划和年度计划的制订过程，从财经角度构建经营管理体系，将“计划--预算--核算”贯穿于规划预算环、预测运营环、计划集成环、项目管理环、绩效基线环五个业务循环中。

全面预算管理

华为的全面预算主要包括经营预算、战略专项、投资/筹资预算及集团财务预算（三大报表预算、税务预算等)。华为的全面预算管理实行“弹性获取，率额结合”的原则。

核算权就是战争指挥权

华为对计划、预算、核算体系建设的目标定义是“下放经营权，加强监控权”，核算的本质是满足业务管理的需要。

企业的收入核算、费用核算、成本核算，最终能否体现企业的战略规划、年度计划、预算目标的实现，各个维度的核算分析数据是否能支撑未来的业务判断，是否有利于企业相关部门、人员的绩效评价，这几点是衡量核算工作是否优良的标准。

核算承载的是管理诉求，而不是为核算而核算。华为在统一会计政策和核算规则的前提下，将二、三级核算的权力授予一线组织。

企业财经组织不仅要看清楚过去，更要从一个价值整合者的角色，思考现在和未来，把资金、技术、人才创造的价值转化为企业的收入、利润和现金流，帮助企业建立起科学、规范、高效和风险可控的管理体系，促进企业的利润增长，提升员工的价值贡献。

（周密）