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一、2024年主要工作及成效

（一）强力开拓市场破困局。一是订单质量提质向实。二是经营体系变革重塑。三是业务板块多元发展。四是海外市场逐步好转。

（二）强化生产管控保信誉。一是生产进度稳步推进。二是安全质量稳控严守。三是诚信履约创优争先。

（三）改善经济运行增效益。一是资金管控有效施行。二是“三金”压控扎实推进。三是“过紧日子”行动收效显现。

（四）落实精细管理提质效。一是精细化管理基础逐步夯实。二是成本管控体系持续完善。三是亏损治理逐步推进。

（五）持续深化改革夯基础。一是机构改革持续深化。二是制度体系精简优化。三是考核体系分类完善。

过去一年，虽然我们各项工作整体保持有序推进，但同时也暴露出不少问题。主要有：一是经营短板严重制约企业发展。二是“旧亏损”治理缓慢与“新亏损”难以遏制的矛盾突出。三是现金回流紧张与资金需求增加的矛盾加剧。四是基础管理粗放，距离全面精细化还有较大差距。

二、当前面临的形势和任务

2025年，我们面临的形势依旧严峻复杂，既考验着集团公司的应变能力和治理水平，也考验着全体干部职工的承压韧性和攻坚克难能力。

（一）剖析内外部环境，形势严峻但有政策持续筑底

（二）分析建筑行业动态，竞争加剧但新机遇不断涌现

（三）审视企业自身状况，虽有不少问题短板，但向好的因素与日俱增

基于上述形势分析与判断，2025年集团公司总体工作思路是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻落实上级系列重要会议的决策部署，坚持党的全面领导，秉持稳中求进工作总基调，聚焦高质量发展主题，以“一利五率”为考核导向，将“全面精细化管理”作为主轴，把“战略引领提质增效”专项行动当作重要抓手，坚定目标、解放思想、深化改革。大力提升规模、稳固市场，强力补齐短板、稳固现场，进一步强化创新，加快转型升级，高质量完成“十四五”规划目标任务，为“十五五”良好开局奠定坚实基础，为建设大湾区一流综合建筑产业集团目标而团结奋斗！

总体奋斗目标是：确保新签合同额828.8亿元以上，营业收入216.86亿元以上，净利润3.59亿元以上，营业收现率达到101%，确保“两金”下降。施工安全、质量总体可控，企业规模、效益实现稳中有升。

三、2025年重点工作安排

（一）深耕市场、提质经营，稳步提升市场占有率

1.理顺经营体系，发挥架构合力。

——集团公司总部：由经营部作为牵头主导部门，是全集团经营工作的核心，肩负“政策中心、协调中心、信息中心、考核中心、重大项目运作中心”五大关键职能。一要做好信息统筹和分析。二要做好风险源头把控。三要做好资源统筹调配。四要做好重大项目攻坚。

——区域总部：是集团公司本级生产经营职能的拓展延伸，机构专设、人员专业、费用专列，代表集团公司在本区域履行高端经营、项目监管和信用维护等职责。

——省市指挥部：是集团公司在辖区内经营承揽的主体单位，同时肩负域内项目监管次要责任，要发挥好经营承揽的牵头、协调和组织职能。一要全面摸排、深入分析市场。二要马上行动，选对点、找对人。三要建立机制，精细维护。

——三级公司：作为经营工作的支撑主体，要切实发挥“抓现场、创信誉、出业绩”的作用，全力做好支持保障工作。一要管好现场和滚动发展。二要配齐配强项目管理团队。三要协同配合和提前介入。

——项目部：作为滚动经营的责任主体，要发挥好“干好在建，以干促揽”的作用。

2.保持战略定力，深耕两级属地。今年广东省配备了10个省市指挥部和1个行业指挥部，数量最多、支撑最足，一定要找到切口，力争新突破。工程公司要保持战略定力，坚持“122+2”“15?553”经营战略不动摇，持续深耕细作，力争属地经营迈上新台阶。

3.巩固传统优势，打造核心品牌。要增加既有线改造，深水、高墩、大跨度桥梁，转体桥等传统优势工程业绩，增强专业化施工能力。要善于将已有业绩优势进行提炼、包装，形成品牌效应，提升企业市场竞争力。

4.培育运维业务，迅速打开局面。各个运维分公司要迅速行动，深入研究基建运维政策，主动对接资质配套申报工作；要充实人才储备，坚持内部挖掘和外部招聘同步进行，储备一批具备丰富运维经验的专家型人才；要加强沟通交流，主动学习领域内成熟单位的经验做法，积累业务经验；要健全制度配套，完善激励考核，鼓励各单位先行先试，形成规模带动效应。

5.聚焦战新产业，抢占未来阵地。要在稳定传统产业基本盘的基础上，大力发展战新产业，重点围绕“新能源、节能环保、新材料”等领域，抢抓新机遇、培育新优势，推动企业转型升级再提速。要深入分析战新行业细分领域的市场潜力，明确企业的核心目标客户群体，积极与铁建系统内外战新行业内的领军企业、上下游关联企业建立战略合作伙伴关系，以此作为突破口切入经营。

6.强化支撑保障，做大海外市场。要坚定海外发展信心，大力给政策、配资源、强保障，注重人才引进和吸纳属地优秀人才，提升海外业务核心竞争力。要优化海外业务布局，关注分布式光伏、风电、储能等新能源类项目落地，充分发挥既有线改造等技术优势，大力培育中国香港地区和东南亚市场。要定制个性化营销策略，加强与国际集团、外交部、合作局、通用国际、中工国际、中电工等核心客户对接维护。

7.夯实经营基础，激发经营活力。要坚持“精英搞经营”的理念共识。突出业绩导向和竞争导向，保持市场化选聘经营人才的常态，选优配强经营人员。持续提升经营人员综合素质，增强自主经营能力，善于通过高端营销、技术营销、品牌营销拿订单。要严格落实经营考核办法。把“一标一奖”作为考核兑现的重点，做到“一项目一方案”“一项目一考核”，及时、精准发放奖励，鼓励全员多揽好项目、大项目。要完善数字化经营共享平台。利用经营架构重塑的契机，同步配套完善集团公司经营信息化管理平台，打通各省市指挥部信息壁垒，实现全集团经营要素、项目资源、行业动态等信息的监控与互通。

（二）抓实在建、优质履约，全力提升项目管控力

1.强化“本质安全”。一要持续完善安全管理体系。加强企业后台管理，督促单位“一把手”带头落实安全包保、驻点帮扶和定期带队督导检查等工作，压实管控责任；要推广和优化项目群管理模式，推行风险抵押金、超额利润奖励、专项奖励、期权激励、模拟股份制等机制，激发项目管理活力，以生产环节各系统的规范运行保证安全质量；二要持续强化双重预防机制建设。加强风险分级管控，建立完善“安全风险清单库”信息平台，用好信息化手段强化工程风险监测预警；要提升隐患排查质量，做好统计分析，剖析多发隐患成因，并加强培训交底，杜绝问题反复出现。对于重大隐患整改不到位，被“四不两直”或回头看等再次发现类似隐患的，将比照一般事故提级处理，并严肃追究相关领导责任；三要着力提升终端安全管控穿透力。要将安全管理穿透到“方案预控、施组方案、分包队伍、考核奖惩”多个环节，从源头、过程、终端等关键环节实现联防联控，筑牢安全防线。

2.加强进度管控。首先，要从严把关重大项目开工筹备工作，针对武梅、合湛、益娄、汉宜等新开重大项目，上场方案必须提级至集团层面组织集体会审，特别要严格把控项目关键人员选用，从源头控牢“人员、经济、技术、资金”主线；其次，日常要跟踪督导策划成果落实情况，加大策划成果评估总结，对主体工程完成70%以上的项目开展后评价工作，持续提升策划能力水平。最后，两级总部要抓实过程监督，注重帮扶：工程公司每周要牵头组织一次重点项目施组执行情况分析会，及时补漏纠偏。集团公司职能部门每周要组织一次重点项目的进展情况分析会，针对预警项目或重大风险项目要专题分析并跟踪督导；集团公司每月要牵头召开一次重点项目施工生产调度会。针对重大节点工期风险和问题突出项目，要求工程公司主管必须蹲点解决，不扭转不撤场，超出三个月依旧没有改进成效的，集团公司将派出督导组现场严肃督导。

3.紧盯重点项目。集团公司、区域总部和工程公司务必要强化过程管控，落实各自监督和管理责任，形成三级联动、齐抓共管的良好局面，确保在建项目施工生产平稳推进，兑现创誉创效目标。

4.强化支撑配套。一要加强顶层保障，持续压实“双70%”专项工作要求。今年要加大“双70%”考核结果运用力度，放大“末位调整”指挥棒作用，强推工程公司领导班子深入一线、融入过程管控。要压实领导班子成员的履职责任，明确问题清单，落实领导分片包保盯控责任，各责任人要强化日常监督检查，务必守住在建项目的管理阵地；对久拖未决的难点问题，各单位主管领导要亲自上手研究解决，确保在建项目的目标任务牢牢受控；二要完善监管机制，发挥“区域总部”联动监管效能。要贯彻“分级管控、各有侧重”的原则，发挥好“集团公司－区域总部－工程公司”三者项目监管合力，集团公司要承担谋划管理责任，主抓系统性、流程性管理；工程公司承担项目管理责任，将主要精力和大部分资源投入现场管理；区域总部作为上下层级监管的重要一环，要承担起管理监控责任，把控现场、协调内外、沟通上下、维护信誉。三要加大技术支持，充分释放专家团队效能。要细化专家团队管理机制，根据项目类型、规模大小、技术难度等，结合专家专业技能、经验领域，灵活高效调配专家资源，让专家团队穿透到投标策划、项目实施、竣工清收阶段提供技术支持，确保专家团队全方位融入集团重大项目监控全过程。

（三）抓深抓透、闭环管理，推动实现全面精细化

1.压实责任体系。一要明确任务清单。以股份公司2025年度下达的考核指标为指向，结合业务部门具体考核任务，及时制定2025年精细化管理推进实施方案，明确集团公司全年精细化管理的总目标、任务清单和落实举措。特别要注意目标统一、指标融合、科学分配，防止对相同事项反复考核、多头考核，增加基层负担；二要签状压实责任。要对目标任务和责任清单层层二次分解，压实到每个部门、每个人，横向到底、纵向到边，做到“人手一契约、人人有本账、人人担指标”。要逐级签订责任书，收缴风险抵押金，真考核真兑现，考核结果要作为员工晋级、聘用、评先、淘汰的主要依据；三要统筹召开精细化月度调度会。要定期召开精细化管理月度调度会议，重点跟踪调度精细化管理问题整改及落实推进情况，强化工作执行力。

2.强化联动融合。一要落实“经营精细化”。重点做实标前策划工作，分析透彻实现标前测算收益目标的前置条件，结合现场调查情况给予前期经营团队交底，协助经营团队有针对性开展标前介入工作，确保“算得细、算得准”，提前锁定标前测算收益；二要落实“预控精细化”。秉持“大成本”理念，要求工程公司主管必须参与到新上场项目的施工、成本、资金“三预控”方案策划工作，凡是合同额大于5亿元的项目或重难点项目，集团公司要进驻评审把关；策划成果要及时以责任预算等形式给项目部下达责任目标，签订绩效责任合同书，足额收取风险抵押金。两级总部每半年要开展一次策划“回头看”，及时纠偏，保障预控不跑偏；完工后及时开展项目后评价工作，形成项目后评价手册，定期发布形成典型案例，供企业内部互学互鉴，促进企业项目管理水平螺旋式提升；三要落实“生产精细化”。项目部要树立“完美履约”的理念，在严守安全、质量、进度、信用等精细化管理底线的基础上，通过提前谋划配置资源、主动创造施工条件，确保现场施工连续高效，杜绝窝工误工现象，实现施工生产效率的边际效益最大化；四要落实“物资管控精细化”。重点要加强设备物资标准化和信息化建设，统一各类基础台账数据，大力推进成本归集和总结分析工作，借助信息化手段掌握“人、机、料”动态关系，为降本提供数据支撑。要优化设备物资资源配置，充分利用铁建云链、云租平台，实现设备物资资源共享，优化做好闲置设备与周转材料的调拨使用；要持续做好10类物资战略采购及30类物资框架采购工作，缩短采购周期、实现集量换价。五是要落实“巡审精细化”。要聚焦核心业务和关键环节，开展穿透式审计，关注重点项目、亏损项目，聚焦影响企业发展的主要矛盾、突出问题和重大风险，开展“巡察+审计”联动监督，联合治理。对亏损项目审计发现的普遍性、多发性问题，要组织系统排查，做到“审一个项目，改一批问题，处理几个人，形成几个案例”，不断填补基层管理漏洞，倒逼管理水平提升。

3.完善“数字化配套”。一要加大“五大业务系统”建设及融合力度，优化升级经济管理系统和物资管理系统，不断完善劳务分包管理和成本归集模块的研发和应用；二要推进“两量”计算和管理系统建设，打通算量、经济、物资三套系统的信息壁垒，实现算量、用量、控量的闭环精细化管理，解决现场工程量不会算、不想算的问题；三要推进安全穿透式管理信息化平台建设及应用，持续收集填充企业风险清单库数据，强化分析预测功能，提升分级管控精准度，确保风险分级管控与隐患排查治理有效融合。

（四）紧盯效益、提质增效，力促经济稳健向好

1.强化资金管控。要持续压减存量票据，倒逼所属单位加强管理，遏制企业融资增长，争取在三年内将票据数额压减到施工产值的15%左右，防止刚性兑付风险集中爆发；要严格现金流管控机制，抓好源头把控，新承揽项目约定过程付款比例不得低于80%，源头改善“两金”和现金流状况。严格垫资施工，对亏损垫资，要纳入“三重一大”审议事项且要先追责后投入。坚决执行资金上缴要求，充分保障回款资金优先上缴，严禁挪作他用，对未按规定上缴的追究相关人员责任；要强化过程收支把控，推动新项目全生命周期资金策划常态化，按“年预算、季预测、月计划、周控制、日安排”的机制做实做细现金流预算，确保做到以收定支、无收不支、强收缓支。

2.强化“三金压控”。要建立重点督办清单，结合专项督导、专项奖惩等措施，逐级分解目标、明确压控举措，全力确保“三金”下降。要抓住“国家增加地方债务资源”的有利契机，成立工作专班研究政策，加快应收地方政府债权的回收。要加强债务风险管控，坚决落实兜底支付机制，确保款项及时支付。全面梳理规范合同条款模板设置，禁止“背靠背”及霸王条款，确保后续欠款支付形成长效机制。针对“连环清”相关欠款情况要进行全面梳理，推动上游款项回收，确保应收应付双降。

3.加强亏损整治。持续攻坚亏损治理三年行动，坚持“一项目一方案、一项目一清单、一项目一考核”原则，由领导班子包保专班推进；严格落实集团公司“两个严重偏离”责任追究管理办法，完善终身追责机制。经核实因失误漏项、失职渎职等原因造成标前严重偏离并导致亏损的，必须深究到具体责任人。对于实施偏离的项目，根据亏损的性质、情节轻重和危害程度对应采取“经济赔偿、组织处理、党纪政务处分”等处罚，情节恶劣的坚决移送监察或司法机关。要下定决心寻根究底，狠下心处理一批人，让人不敢亏、不能亏，彻底刹住亏损之风。

4.坚持“过紧日子”常态。倡导勤俭之风、清廉之风、务实之风，引导广大干部职工牢固树立正确的价值观、业绩观。控制管理费等非生产性支出，树立“一切成本皆可控、一切成本皆可降”的理念，压减冗员，压降费用，做好食堂管理、车辆改革、差旅管理，杜绝任何跑冒滴漏现象。

（五）深化改革、加速转变，积蓄企业前进动能

1.推动机制革新。要强化三级公司建设，持续推进落实工程公司建设三年行动方案，加强三级公司治理能力，健全经营体系，持续优化属地经营布局，培育专业施工品牌，逐步扶持1-2家单位进入股份公司前排梯队。要建立项目经理备案库，动态监管项目经理履职情况，建立分级分类报备制度，针对违规更换、频繁更换项目经理的单位要进行通报并追责。要严控员工规模，科学定编定岗，大力推动人员精干，机构精简，加大冗员清理力度，不养闲人、不亏能人、不用庸人、不留懒人。要进一步优化人才结构，加大战新、科技类人才引进，深入开展股份公司“百—万—百万”科技人才培养工程，分层分类建立人才库，开展递进式培养。

2.强化精准激励。要构建奖罚分明的激励和约束机制，发挥好“考核”指挥棒的作用，做到“抓两头、促中间”。要及时发放各类考核兑现奖励，真奖真罚，真正打造“盈荣亏耻，共创共享”的理念氛围，让为企业做出贡献的人得到实惠——“给名、给利、给位”。要深化分配制度改革，坚持正向激励和负面约束相结合，重点对战略性新兴产业、关键骨干核心人才等特殊事项给予特定工资总额支持，收入分配向施工生产一线，向苦、脏、险、累岗位倾斜。要坚持“一人一表”，把总部员工绩效与生产经营的情况、部门工作业绩、上级评价相挂钩，把项目部员工的绩效与信誉评价、社会形象、项目管理、成本管控、文明施工等要素相挂钩，调动全体员工经营管理的积极性、主动性和创造性。

3.坚持科技赋能。要强化科技创新与数字化考核，优化考核指标，按照既定比例保证研发投入，营造鼓励创新氛围。要加强技术与施工协同应用，以铁路既有线施工装备应用实施方案为切入点，组织试点单位开展铁路既有线施工装备的研发和应用，总结形成专利、工法等成果，形成品牌工艺。要打造一批信息化管理的工程亮点，推进智慧工地建设，借助物联网、大数据、人工智能等新技术提升管理效率，探索出一套可复制、可推广、低成本的管理集成系统，实现创誉创效。

（六）党建引领、防范风险，保障企业和谐稳定

1.坚持党建引领。要把坚持党的领导，加强党的建设，全面从严治党，作为总抓手、总统领，落实到工作中，体现在行动上，自觉把思想和行动统一到党中央的部署要求上来，确保企业始终保持正确的政治方向。要扎实推进党风廉政建设和反腐败工作，自觉执行中央与企业各项规定，认真落实“两个责任”，严格履行“一岗双责”，切实肩负起全面从严治党的政治责任。要强化底线和红线意识，知规矩、懂规矩、守规矩。要保持优良作风，杜绝形式主义、官僚主义，增强服务基层意识，持续营造“包容、简约、实干、争先”的文化氛围。

2.防范化解风险。要持续完善和发挥“大风控”“大监督”体系作用，织密风控和监督网络，围绕生产经营管理工作精准把脉问诊、及时堵漏止损；要加强投资风险管控，回归投资初衷，妥善处理好项目产值转化、清收清欠和资金回收等后续事项。要加强法律合规风险管控，坚持每周监测各单位涉集团公司、股份公司案件履行情况，及时发函督促，避免冻结资金、法院限高、纳入失信等事件发生。要防范印章管理风险，从制度建设、流程规范、保管强化、监督检查以及人员培训等多维度构建严密防线。

3.保障和谐稳定。各单位要注意解决矛盾的方式方法，妥善化解，避免冲突加剧。当前正值岁末年初，要高度重视信访维稳工作，积极妥善处理反映的问题，防止矛盾升级，维护企业稳定发展大局。要围绕生产经营中心工作，关心职工权益，做好职工关怀，帮助员工解决实际困难，增强企业的向心力和凝聚力。