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会议主要任务是：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大、二十届三中全会精神为指导，深入贯彻中央经济工作会议和国资委中央企业负责人会议部署，深化落实股份公司系列会议工作要求，总结2024年工作情况，分析研判形势，部署2025年各项工作，为“十四五”顺利收官和“十五五”良好开篇打牢基础。

这一年企业定位获得重新厘定。

这一年发展态势持续稳中向好。

这一年深化改革落实“四能”要求。

这一年转型升级迈出坚实步伐。

这一年企业管理整体趋稳向实。

这一年党建引领作用持续加强。

2025年是“十四五”规划的收官之年，如何为未来五年的发展奠定更好的基础，如何成为中国铁建在大湾区的标杆龙头，对标先进实现进入第二梯队的发展目标，是我们2025年及今后一个时期主要目标和工作任务。对今后这段时间的判断总体而言应该是谨慎乐观。

未来三到五年，全集团发展的总体思路：

集团发展的总目标是：努力成为大湾区铁建龙头，进入中国铁建第二梯队，打造大湾区一流综合建筑产业集团。

解放思想的总要求是：破除一切困扰阻碍我们发展的旧观念和老思想，这是我们开展工作的前提。

深化改革的总路径是：在持续解放思想的基础上，以提升企业自主经营能力为先导，推动企业经营结构优化和布局调整，牵引企业完成市场经营、业务管理、考核机制、人才队伍“四个转型”。

向新而生的总导向是：在建筑行业的大变局中，要用前瞻性的谋划，创造性地解决问题。

2025年是推动企业高质量发展走深走实的关键之年，各单位要结合集团公司党委“战略引领提质增效”专项行动要求，重点抓好八个方面的工作：

一是以高品质党建为依托，厚植企业发展根基

一要把牢“两个维护”的政治方向。思想建设是高品质党建的“红色引擎”，要持续抓好习近平新时代中国特色社会主义思想的学习宣贯，抓好“第一议题”“政治要件”制度落实，持续强化领导干部思想充电；要充分发挥党委前置研究的把关作用，加强日常管理，强化评估检查，确保习近平总书记重要指示批示精神和上级党委指示要求落实落地；要将股份公司“让改革穿透基层”学习研讨活动与集团公司“战略引领提质增效”专项行动相结合，组织专题学习，专题研讨，加强重大活动主题宣传；要压实意识形态工作责任要求，规范干部职工网络行为，为改革发展创造良好的舆论环境。

二要管好企业战略的发展大局。政治建设是高品质党建的根本要求，要在战略制定上，把中央指示、国家需求、市场动态与股份公司“1256”中长期战略、科技创新战略充分融合在一起，确定企业长期发展方向；要在日常决策中进一步严格重大事项请示报告制度，强化干部人事、资金审批、重要工作方向等涉及企业战略实施、资源投向重点工作的汇报沟通，用实际行动落实党的政治领导，保持思想行动、政策导向同上级党委高度一致，严守政治纪律，严明政治规矩。

三要保障企业治理的更好落实。组织建设是高品质党建的基础所在，要坚决落实民主集中制，既要充分发扬民主，引导大家充分反映对企业改革发展的意见建议，也要正确实行集中，敢于承担决策责任，有力推进企业深化改革；要加强党委和董事会、经理层的沟通协调，持续完善提升决策机制衔接质效，从党组织层面为董事会行使战略决策权、经理层成员业绩考核权、薪酬管理权、职工工资总额分配权、重大财务事项管理权、二级单位经理层成员调整建议权等“六项职权”提供保障，共同为经理层管好企业日常运营提供支撑；要坚持从制度建设、书记选配、党员管理、主题活动、培训赋能等方面抓实基层党组织建设，结合改革需要、转型实际，动态优化基层党的组织，确保党的组织全覆盖、工作全覆盖。

四要加强干部队伍的梯队建设。人才队伍建设是高品质党建厚植企业根基的关键举措，要树立鲜明的选人用人导向，坚持凭业绩用人，坚持从基层一线、重大项目、艰苦单位、改革攻坚实践中选拔使用干部；完善市场化选人用人机制，加大竞争性选拔力度，健全以业绩为导向的考核评价体系，推动干部“能上能下”常态化；要加大优秀干部、年轻干部选拔培养力度，优先从优秀项目一线管理人员中选拔项目经理，从优秀一线项目经理中选拔三级单位领导班子副职，有大额责任亏损的，坚决不能进班子，注重干部多岗位、多专业培养使用，健全常态化培训机制；进一步坚持“三个区分开来”，激励干部担当作为，夯实企业竞争基础。

五要发挥执纪问责的治理效能。要坚决清理存量，以股份公司巡视回头看和集团公司党委巡察发现的各类问题线索为基准，对企业存在的违规违纪问题进行全面清查和处理，建立详细的问题台账，针对西成、瑞梅等项目已发现的违规资金使用、项目审批漏洞、违反廉洁纪律等存量问题，组织专门力量深入调查核实，依规依纪依法严肃追究相关人员责任，确保问题清仓见底。要有力遏制增量，按照股份公司要求，落实《国务院国资委机关工作人员干预和插手重大事项记录规定》要求，加快制定相关办法，建立健全各级单位领导和人员干预工程分包、物资设备采购租赁、干部任免等事项的记录报告机制，督促约束各级领导干部公正用权、依法用权、为民用权、廉洁用权，纵深推进全面从严治党。要持续提升质量，提高执纪问责工作的专业性和规范性，加强纪检监察队伍建设，做到精准执纪、公正问责，深挖违规违纪背后的违法犯罪问题，加强与驻地监委的沟通联络，对涉嫌职务犯罪人员坚决移送，提升震慑效果；要加强对执纪问责结果的分析总结，针对发现的系统性、普遍性问题，推动企业开展专项整改和管理提升行动，完善企业治理体系和治理能力，将执纪问责成果转化为企业高质量发展的动力和保障，促进企业整体运营质量和管理水平持续提升。

二是以高质量经营为先导，拓展企业生存空间

一要快速落实“优布局”的举措。“建组织、立目标、定考核”是开展经营工作的三个基本原则，其中“建组织”也就是布局的问题，是开展经营工作的首要前提。集团上下要围绕这次经营架构调整的目标和意图，快速跟进落实：要强化属地扎根深度，属地是我们的第一阵地，从系统内外标杆单位的情况来看，尽管广东、广西、湖南三省属地市场我们在系统内处于较为靠前的位置，但是仍然有诸多不足，相关省市指挥部要在行业布局、地市深耕、出海联动等方面加大力度，要与属地公司、属地项目在关键人员覆盖、信息收集甄别方面紧密协同，进一步加大布局的密度和深度，把“市场现场一体化”做出新高度；要深化重点市场布局，要把拓展长三角市场作为一项重要的经营战略进行持续推进，中央首批2万亿化债，江苏一省分配2511亿元，占比超过十分之一，安徽、浙江规模也接近千亿元，国家在化债上对长三角的支持力度远大于大湾区，大概率下一步长三角市场复苏力度也会好于大湾区，苏皖、沪浙指挥部在维护现有业主基础上，要以铁路既有线施工优势为基础，争取率先在上海局等路内优质业主项目承揽上实现突破，要采用多元化方式加大域内不同市场主体合作力度，对标学习系统内外先进单位，争取形成“大湾区”+“长三角”的两翼格局，为企业长期良性生存打开空间；其他省市指挥部要做到守土有责、守土尽责，积极发挥主观能动性，为集团公司在薄弱市场发展开辟更多可能。

二要深入挖掘“调机制”的功效。经营机制是关系经营基本盘是否稳固的核心问题，跑马圈地的时代已经过去，以完成任务为目标的订单承揽已经没有太大意义。这次调整后，省市指挥部改为集团直管，要围绕组织扁平化畅通经营系统运行，省市指挥部主责经营承揽，区域总部主责生产和经济监管，平行运营，业务直接对接集团公司分管领导和相关业务部门，日常经费经审核后直接拨付，两级总部要加大支持服务力度，提升运营效率；要围绕考核精准化促进自揽能力提升，新考核办法以“一标一奖”为主，紧扣高质量经营核心要求，分版块、分类型确定了具体奖励比例，自主经营占比、项目承揽质量对单个中标项目具体奖励金额形成主要影响，完成经营承揽指标奖励占比在考核体系中相对较低，各省市经营部的同志要深刻领会政策意图，跳出舒适圈，直面市场竞争，切实提升自身能力，增强狼性精神；要围绕管理自主化迅速打开工作局面，下一步在人员调用、日常费用开支、奖金包分配方面给予了省市指挥部负责人充分的自主权，同志们要用好集团公司赋予的权力，扎实做好日常经营对接工作，务必坚持每周召开例会进行工作盘点督导，务必在奖金分配上做到以业绩为主，用点滴之功打造自主经营能力。

三要持续强化“拓空间”的力度。要根据不同行业板块特点，结合自身情况进行有侧重的发育。传统市场要固位发展，要立足铁路主阵地，在继续深挖广州局、南宁局一、二级市场基础上，各省市指挥部要深入研究《现代化基础设施体系发展规划纲要（2024-2035年）》等政策文件释放的市场机遇，围绕“一体两域”“六廊一环”“八足多点”“三深一地”“两重”“三大工程”等国家投资重点，结合各地建设规划强化源头承揽。战新市场要补位发展，目前平均广义基建增速比狭义基建增速高约5%，两者区别主要就是广义基建增速包含能源（燃气）类投资，能源领域在未来几年仍然是投资重点，大企业指挥部等相关单位要充分发挥资源优势，在新能源、水利环保、固废处理和央国企项目等方面加大跟踪承揽力度，重点着眼增量领域，加强和强势单位的合作力度，弥补企业资质业绩存在的不足；投资事业部要战略性推进光伏建筑等第四代建筑技术储备，研究落地光伏农业等新兴产业项目，充分发挥大湾区科创资源优势，回归投资创效本源，带动新兴产业发展，拓展企业转型升级路径。运维市场要抢位发展，以广州、长沙、南宁、柳州、南京等属地市场为基础，围绕城市服务打开承揽思路，积极主动对接各类平台业主创造项目，科数部要和铁诚等检测单位一起，依托在手任务平台，积极研发各类桥梁、隧道的运维检测、监测技术，协助省市指挥部通过技术营销占据先发优势，新考核办法中运营、维保任务中标额“一标一奖”按5倍计算，大家要用好这个政策，加快“大运维”板块发育。海外市场要卡位发展，海外事业部要立足白俄等优势市场，紧跟商务部国际经济合作事务局，借助商务部平台，优选经济条件、政治环境较好的国家进行滚动，西北分公司要坚持“海外优先”定位，要经过三年时间把国外产值份额稳定在每年70%左右，与海外事业部协同配合强化滚动发展，国内总部部门负责人要到国外项目进行轮训，强化国外项目监管。一、四公司也要加强海外项目团队培养，增强海外市场管理力量。

三是以精细化管理为抓手，锻造企业运营基础

一要深化“精细化”的理念认识。“精”是精简，是抓主要抓核心，“细”是深入，强调终端管控，“化”就是要形成运营体系，真正精细化管理绝不是繁琐程序的空转、流于表面的功夫。精细化管理的根本在施工生产、在现场管理，围绕项目全流程展开，工程公司承担施工生产的主体责任，精细化管理从项目延伸到法人，从前台到后台就是精益化运营，核心是对“法人管项目”的管理体系进行反复打磨，所以真正的精细化不会一蹴而就，需要久久为功。

二要狠抓“精细化”的关键环节。要提升技术的“精细化”水平，方案的浪费是最大的浪费，这个方案既包括整体施组安排，也包括具体工法应用，两级总部相关部门要从工装工艺入手，根据不同工程类型，编制一套有利于降本增效的精细化工法指导现场施工，从方案源头杜绝现场浪费；要夯实安全的“精细化”管理基础，在每个工班选择一名劳务人员担任安全监督员，每月给予一定数额的安全津贴，由项目安全监督部对其进行工作安排和考核，建立网格化、穿透式安全监督体系，堵塞现场安全终端管理漏洞，提升“本质安全”管理水平；要强化经济的“精细化”管理过程，以上场策划、测算指标为基础，严抓现场材料收发，严管过程验工计价，严查台班窝工签证，狠抓经济活动分析，检验执行结果是否偏离；要压实总部的“精细化”管理责任，三级公司要严格按照“法人管项目”的要求，对项目结算权和支付权进行常态化穿透监督，确保不超业主计价比例对外付款，严防劳务超计和物资超耗。集团总部相关部门要把上述关键环节作为“四不两直”的检查重点进行监督。集团公司要统筹优质劳务资源的培养引进储备，强化精细化管理措施落地的要素支撑。相比标杆单位，我们管理的底子更薄、基础更弱，各单位要对精细化管理的落地保持耐心，要牢记这是企业在这个靠卷生存时代的必修课，不要人云亦云，按照管理的常识和规律扎实做事。

三要创新“精细化”的管理工具。数字化工具可以大大减轻“精细化”管理措施落地的工作负担。目前全系统的信息系统建设由股份公司统筹，目标是打造数据自动化采集、可交叉验证、逐级可穿透的一体化数字信息管理平台，推动监管方式更加科学、扁平、高效，集团公司相关部门要积极跟进研发进度，争取成为试点单位。“两量”计算作为项目精细化管理的核心基础，大型铁路项目如果现场力量不足，可以继续和外部单位合作，确保开工前建好0#台账，防止过程经济失控。此外，集团公司相关部门要与物资集团积极对接铁建云链项目物资模块的接入工作，强化项目“两量”管理监督。

四是以市场化机制为核心，激发企业内生动力

以项目为基，正本清源。首先，要以严监管优化创效生态。“利出一孔”是确保考核机制切实有效的前提，严格监管是形成“利出一孔”管理格局的前提，项目大面积亏损，管理粗放是问题表象，根本原因是考核不到位、奖罚不分明，导致项目创效动力不足；要以股份公司巡视“回头看”发现的问题整改为契机，强化“法人管项目”职能，深化运用“大监督”工作机制，聚焦核心业务和关键环节，开展穿透式监管、常态化审计，校准员工行为导向，优先以强力手段堵住效益流失的漏洞，打破项目亏损的恶性循环。其次，要以强激励激发创效热情。2024年集团公司下发了新的项目绩效考核管理办法，对于超额利润奖励上不封顶，在制度设计上，为激发项目团队热情奠定了基础；项目上场要坚持据实测算，如果是亏损项目，要真正落实“减亏也是创效”，按照实际测算指标下达考核，工程公司要按照年度创效和终期考核奖励规则据实考核、及时发放，要促使项目形成“利出一孔、阳光分配、高创高收”的价值导向，把项目团队引导到靠干好项目挣大钱、光明正大挣大钱的方向上来，从根本上遏制团团伙伙、私心膨胀、损公肥私等不公不正的项目乱象。

以总部为体，全维评干。要将企业年度指标分解到两级总部职能部门，充分发挥考核指挥棒的带动作用，推动高质量经营、精细化管理、“三金”压控、亏损项目治理、改革深化提升行动等涉及企业大局的工作的高效完成，落实两级总部部门考核、总部各级人员“一人一表”360度考核的强制分级和考核结果运用，确保总部部门人员始终保持不懈怠的工作劲头，持续提升两级总部治理效能。

以班子为首，督责强效。股份公司要求要落实国资委“2025年底前国有企业普遍推行管理人员末等调整和不胜任退出制度”，两级领导班子成员要发挥带头作用，理解改革、适应改革、融入改革，推动经理层成员任期制和契约化管理刚性兑现，持续营造“实干争先、优胜劣汰”的干事创业氛围。

以改革为要，瘦身健体。要认真谋划剩余12项改革任务推进计划，创新改革举措，加大重难点任务攻坚力度，确保改革提升行动高质量收官。要继续推进人员精干，以优化人才结构为目标，加大冗员清理力度，不养闲人、不亏能人、不用庸人、不留懒人，加大战新科技类、经营管理类优秀人才引进培养，实施传统产业员工能力提升工程；要继续推进机构精简，对无法独立生存的三级单位按照股份公司要求进行整合撤并；要进一步细化“一企一策”考核评价体系，加强工程公司建设，支持内部优势企业冲击股份公司20强榜单。

五是以实用性科创为基础，增强企业发展后劲

一要优先打造“既有线”品牌。要充分利用广州局、南宁局任务资源，与广铁集团电务、通信、信号等部门、股份公司科技创新公司、铁建装备公司进行联合攻关，对既有线施工进行数字化、智能化作业改造，提升既有线施工科技含量和创效能力，打造铁路既有线施工龙头企业。

二要科研引领“大运维”能力。虽然集团所属铁诚检测公司和四公司所属柳铁检测公司在华南地区具有明显的品牌优势，但服务对象主要为在建项目，要未雨绸缪，在联合外部科研单位，加大检测设备智能化改造攻关、提升数智化检测能力的同时，集团公司科数部要整合内外部检测、设计、施工优势资源，打造专业化的“大运维”项目技术方案，储备基础设施智能化监测评估能力，积极应对行业规模萎缩。

三要充分利用“大湾区”优势。大湾区科创资源丰富，区位优势明显，要抢抓光伏玻璃应用、设施农业建设、废弃物综合利用、海洋牧场等新兴行业的发展机遇，充分融入股份公司“1+9+N”科技创新体系，不断拓展新领域、新业态，以大湾区的科技之力为企业发展有市场需求的新质生产力提供支撑。

六是以系统性风控为屏障，确保企业稳健前行

一要从严防控安全生产风险。2025年是安全生产治本攻坚三年行动的“强基固本年”，要聚焦夯实安全生产基础，健全安全管理体系，加强安全生产标准化建设，全面提升安全生产精细化管理水平，确保“双零”目标实现。要高度重视事故调查处理，严肃追责问责，加强警示教育，避免同类事故反复发生。区域总部作为集团公司的派出机构，要把生产监管放在首位，把主要精力放在现场，快速转变角色。

二要防范化解经济运行风险。要围绕“一利五率”考核变化方向，落实“一增一稳四提升”的工作要求，稳妥化解重大风险。要强化资金统筹，坚持应收应付一起管，继续加强“三金”压控任务攻坚，持续推进“政府债权清理”专项行动，确保“两金”占收入比重、占资产总额比重双降，中小企业逾期应付款项动态清零。要进一步加强负债管控，严格票据使用审批管理，各单位要立足自身实现资金自平衡，对高负债子公司实施分级预警、提级管理，严防出现暴雷风险。要按照股份公司要求，强化资产负债率和负债规模“双控”，没有现金流的产值坚决不要，有可能拖累现金流的产值谨慎对待，优化融资结构，推动全口径债务风险敞口进一步下降。要与大监督工作紧密结合，强化亏损项目治理两级包保责任，明确亏损责任与减亏扭亏激励目标，对相关责任人实行归位管理，深究亏损背后原因，完善终身追责机制，切实营造“不敢亏、不能亏”的氛围环境。

三要高度重视各类法律风险。要持续推进“压存控增、提质创效”专项行动，有力压降法律纠纷案件数量；要切实加强印章管理，吸取教训，持续深化印章风险排查，完善项目用印记录封存保管工作，防止印章失管失控引发经济风险；要密切关注各类劳务分包风险，要确保项目对业主拨款和资金支付的管理主动权，重点防范由劳务分包方引发安全风险和经济风险。

四要加强舆情与保密管理。要高度重视负面舆论管控，妥善处理敏感事件，防止孤例个案被炒作成企业系统性风险；持续加强宣传思想文化工作，强化正面引导；紧盯海外业务、战新产业等重点领域，强化涉密文件、涉密人员、计算机网络保密管理，严防失泄密事件。

五要坚决维护大局稳定、队伍稳定。按照股份要求，启动“深化源头治理、化解信访矛盾”专项工作，开展矛盾风险排查，着力化解信访积案，及时正确处理劳动关系矛盾纠纷，维护和谐发展环境。

七是以全方位服务为保障，优化企业内部生态

一要加强产业工人队伍建设。要紧跟建筑行业机械化、智能化装备发展趋势，研究自有产业工人队伍建设方案，加强特种作业人员、高等级技能工人、班组长等核心工种建设，在隧道、运架铺等大型设备施工领域打造专业性强、稳定度高、能够满足转型发展需求的自有产业工人队伍。

二要大力开展员工技能培训。以内培为主、外培为辅，请进来与走出去相结合，重点围绕精细化管理、战新产业、研发创新、海外业务开展专题培训，着力增强培训的针对性、实效性。进一步提升党校办学质量，结合各单位实际抓好职工教育基地建设。

三要切实维护职工合法利益。多措并举、全力解决拖欠职工工资、社保等突出问题，构建惠普精准的职工服务体系，加强健康关爱、心理关爱、职业关爱，为职工打造温暖的精神家园。

四要深入做好群团管理工作。健全以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度，充分保障职工群众的知情权、参与权、表达权和监督权。依托重难点项目，深入开展劳动竞赛、技能竞赛和青春建功专项行动，扎实做好劳模选树和服务工作，动员广大职工立足岗位多做贡献。

八是以浸润式文化为底蕴，铸造企业精神内核

文化是一个企业的灵魂，历史无法选择，但文化可以塑造，要继续深化“包容、简约、实干、争先”的企业文化理念，把导向树正，以文化促融合、促提升。

一要树牢主管带头的责任文化。子帅以正，孰敢不正？做比说更有力量。各级主管主官要有容人的雅量、务实的作风、求真的执着、敢拼的斗志，一级做给一级看，一级带着一级干，用行动推动企业内部风气根本好转。

二要打造创誉创效的业绩文化。要把创誉创效的导向贯彻到经营生产的各类考核中，用公平公正的绩效兑现和干部选用推动自主经营、现场管控、亏损治理、负债压减、风险化解等企业核心工作要求落地见效。

三要倡导向善向上的人文文化。要营造团结互助、积极进取、真诚友善的文化氛围，不要把自己的问题归责到别人，守住自己的本心和初心，让干部职工在充满正能量的环境中工作成长。