文章内容

编者按：

提质增效是一场管理的系统性变革。解决问题的方法往往不在冰山以上，解决问题的正确方向，往往都在冰山以下。

提质增效，实际上是对企业人与事的一次优化升级，通过解放思想，形成统一认知，实现真正的精益化管理目标。

改革开放带来几十年的经济高速增长之后，开始回归正常，新常态下，企业片面追求规模快速扩张的粗放式增长模式已难以为继，加快从追求数量、规模的增长向追求质量、效益的增长转变，成为企业健康持续发展的首要任务。

企业除了加快经营变革和技术创新及应用步伐之外，以管理提升来深挖内部潜力，提升组织运营效率与要素利用效率，也是实现提质增效发展的重要手段。

无论企业是想做大做强做优，还是想实现专精特美这一总体目标任务，管理都是实现这个发展战略和经营目标的必要措施和手段。企业如何实现从粗放型管理向精益化管理转型升级，从高速度发展向高质量发展转型升级，就成为管理者研究的课题。毋庸置疑，提质增效就成为企业管理者的核心工作和思考内容。质，既是工作质量也是管理质量，质量提高了，增效就是顺理成章的事情。

提质增效——解决谁来干、怎么干、干成什么样

管理需要解决谁来干、怎么干、干成什么样三个问题。

一是谁来干，就是建立组织体系，层层压实责任，分清谁具体执行、谁来检查评估；

二是怎么干，就是建立制度体系，明确管理流程，明确干事的规则和路径；

三是干成什么样，就是要建立标准体系，明确要干成什么样标准算合格，清晰界定要达到的结果。

不解决这些核心问题，怕麻烦，只会越干越乱，精疲力尽，管理成本居高不下，带来大麻烦。

提质增效——充分利用行政管理和人力资源管理工具

在组织的经营目标确立之后，组织架构如何设计（为实现目标计划服务）、中高层如何任命（涉及到专业的人做专业事和识人选人用人育人）、部门使命和职能如何确立、制度和流程如何优化、部门人员如何配置、岗位职责和工作标准如何明确、薪酬和绩效管理如何设计（激励人、留住人）等等工作就接踵而至，认真规划和解决这些基础性的根本性的工作，才能高质量的进入到下一步的具体工作。

这是提质增效的基础工作，缺少了这些基础性的工作，后续工作的高质量开展就会背离目标，大打折扣。

提质增效——让专业的人做专业的事

“让专业的人做专业的事”意味着在特定领域具有专业知识和技能的人应该负责执行该领域的任务。

这种做法基于几个重要的理念和优势。首先，专业的人通常经过系统的培训和学习，拥有丰富的经验和深厚的知识储备，能够更高效、更准确地完成工作任务。其次，专业的人在执行任务时，往往能够更好地遵循行业标准和最佳实践，从而确保工作的质量和安全性。此外，让专业的人做专业的事还可以促进资源的合理分配和利用，避免因为非专业人员介入而导致的资源浪费和工作效率低下。

识人在先，用人在后。专业干部选配要以“人”配“位”、以“才”配“岗”。根据不同类型岗位职责任务，对专业干部分层选配、精准使用，形成搭配合理、优势互补的专业结构。

人才是企业最大的财富。隔行如隔山，术业有专攻，让专业的人做专业的事，才能最大化的实现企业经营目标。

提质增效——沟通是每一个职场人的首要必备的能力

企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，这是管理的五大基本职能。

抛开其他四项不谈，仅仅只是协调这一项职能，就是许多企业面临的一大难题。协调首先需要的是沟通，沟通不畅，情感上就不通，如此随时可能出现问题。造成这个问题的原因很多，因分工主次不清造成相互推诿、因关系不对等造成对接无结果，因部门之间界面模糊造成工作延误、因流程越级造成权力架空、因组织结构变来变去造成职责不清等等。于是，工作难以协调的现象出现了，内耗不可避免地发生了。所以说，沟通是职场人的首要必备的能力，缺少了这个能力，那你就是独行侠，自废武功自断其臂，任你业务能力多么高，工作也是难以开展。

有了沟通这个能力，协调就是水到渠成的事情。而协调能力无论是作为中高层还是普通员工都是不可或缺的能力，做好了就能提质增效。

提质增效——必须让领导干部撑起制度规范

领导干部是企业的梁柱，领导干部撑不起制度规范，无法建立执行权威，组织就会得软骨病，再多规范都没用。治下先治上。对领导干部的塑造不能只停留在利益层面，还应触及灵魂，需用文化对其塑造，在清晰价值观和经营理念指导下，建立领导干部管理的机制：如何选拔与培养，如何考核与激励，如何竞争与淘汰，通过领导干部将管理向下层层做实，做到有章可循，有法可依。

组织中有多少能量在沉睡？人才无动力，可能是公司未建激励系统，没有工具和方法。要建立和践行企业发展的良性循环，首先就是对员工行为的过程和结果做出科学评价，即绩效管理体系。没有评价就无法管理，更别说分好蛋糕，当努力工作的人无法得到应有回报，其连锁效应会引发其他成员相继躺平。

“王道无近功，万事人为本”，任何时期，被充分激活的“人”都是投资回报最高的溢价杠杆。员工未被激活，就会从资本变为成本。要激活员工，就必须通过高层建机制、中层理团队，基层拿结果，企业发展才能健康有序。

提质增效——唤醒不信任损失的时间消耗

信息不对称的背后是沟通者的“我以为”。生活中面对无法沟通的人与事，我们可以潇洒说“懂你的人不用解释；不懂你的人何必解释”，可工作中，面对同事则避无可避。“我以为”的背后是每个人的认知框架和角色立场，因为不能换位思考，因而彼此相互不信任，如后端不懂前端获得订单的辛劳；上级不懂下级实操落地的步履维艰；员工不懂老板承担的千钧风险；领导漠视员工对物质和精神的多维需求。

因为不信任，制度、流程细化再细化；因为不信任，越级管理、越级汇报、重复沟通不断发生；因为不信任，开会时当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说……

企业越来越需要重视文化的力量，越来越需要加强对企业使命、愿景、价值观的清晰诠释和教化作用。

走出知见迷障，企业应学习优秀企业的做法：华为《基本法》，历时三年，萌芽、起草、修订、发布、学习、研讨，用文化约束和塑造干部，让干部成为文化传承和宣传的阵地，组织中每个成员都知道企业倡导什么、反对什么，再遇问题时，大家总能回归核心价值，找到弥合分歧的正确方向。

提质增效——复盘、总结是宝贵财富和集体的智慧结晶

国内企业发展几十年来，眼见他起高楼、宴宾客，眼见他楼塌了。我们除了吃瓜做看客，有没有想过为什么？不会从失败中总结教训，不会在成功后进行复盘，企业就难以拥有光明未来。失败要总结，是为了让失败变为向上的阶梯，通过挖掘失败的根源，找到正确的方法，将失败转变为成功的契机；成功要复盘，是为了不让成功昙花一现，不知为何成功，成功就不可复制，未来再遇见类似情况就有可能失败。组织能力的提升，从来都体现在自身的不断迭代和成长中。

总结、复盘后的知识要沉淀下来，将其内化至企业的制度、流程与标准中，坚定的让所有员工执行下去，这是企业成长最务实的武器。

提质增效——第一次就做对才是最大的效益

要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。因为要求和过程越清楚，就越有可能把事情做“对”；要求和过程越明确，才越有可能“第一次”就做对。

第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对，既没有达到快的目的，也不便宜。

由此可见，第一次没把事情做对，忙着改错，改错中又很容易忙出新的错误，恶性循环的死结越缠越紧。这些错误往往不仅让自己忙，还会放大到让很多人跟着你忙，造成巨大的人力和物资损失。

在工作中，盲目的“忙”毫无价值。“忙”的目的是创造价值，而不是忙着制造错误或改正错误。只要在工作开始之前想一想出错后带给自己和公司的麻烦，想一想出错后造成的损失，就应该能够理解“第一次就把事情完全做对”这句话的分量。因此，你再忙，也要在必要的时候停下来思考一下，用脑子使巧劲解决问题，而不是盲目地靠拼体力交差。第一次就把事情做好，把该做的工作做到位，这正是解决“忙症”的要诀。

提质增效——成本管控是企业管理的命脉和永恒的主题

企业生存的本质就是获取合法的利润，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，必须首先获得成本优势。随着市场的竞争日益激烈，企业的利润空间不断缩小，精确的计算管理成本、产品成本和加强成本控制尤为重要。

成本优势的获得不限于成本本身，必须从管理的高度挖掘成本降低的潜力。实行成本控制，就要建立相应的控制标准和控制制度，如材料消耗定额和领发制度，工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订，以保证成本控制的有效进行。对于开发型、竞争型市场环境中的企业来说，应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此，现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制，而且包括流通领域成本的控制，并且对研究、开发和设计成本进行控制。

成本控制是建立健企业内部经济责任制的重要条件，而企业内部经济责任制是实行成本控制的重要保证。实行成本控制，首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节，要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使各部门主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分。它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

（叶敬都）