在我看来，华为公司管理中彰显着满足对方需求，为招募所需人才，在本人所在城市专设机构，以满足人才不离家的个人需求。华为职工食堂,环境优雅、菜品丰富，办公场地绿树成荫，研发基地湖光山色，满足了员工舒缓压力、放松心情、享受工作的需求。
“满足需求”的管理理念，完美诠释了“将欲取之，必先予之”的中国哲学思想。华为满足各方需求，最终在于满足自己需求，也就是自我目标的实现。所以华为对“满足需求”理念的最好诠释就是：为了自己，成就他人。
从华为的项目管理实践和成效看，把“满足需求”理念植入项目管理是可行且必要的，但要做很多工作，其中就包括总部机关在项目建设中角色转变。
在华为，总部是为前方提供炮火，是满足前方作战需求的供给者和保障者。而我们总部是管理前方的，各职能部门业务链条全部延伸到了项目，党政工团都在发指令提要求，项目面对一堆“婆婆”指挥，且“婆婆”们对项目的最终结果并不负责。对项目而言，这是明显的权责不匹配。
抓项目建设，按照“满足需求”管理理念，总部对项目首先是服务，其次是指导。目前总部缺失的正是服务项目的意识和能力，所以修正总部在项目建设中的角色定位，也要从这一点抓起。
总部职能部门要坚持以项目为中心，把满足项目资源需求作为自己的基本职责。项目需要什么，总部就想办法提供什么，项目有困难，总部就主动想办法解决。主动培育、收集、储备本部门分管资源，保证项目一旦需要能及时调拨。
总部职能部门要结合项目实际开展业务。项目是临时机构，目的是挣钱，不能要求项目对每个职能部门的业务都要承接延续。职能部门对其工作链条是否需要延伸到项目，要看是否有利于促进项目生产，能不延伸的尽量不延伸。必须延伸的也不能要求上下一致，绝对统一，不搞过度管理，更不可“唯上不唯实”。
加强总部业务流程化管理体系建设，防止权力任性。把总部对项目的管理、监督权植入业务管理流程中，通过流程运行实施审批、调拨、协调、考核、奖惩等管理行为，保证管理行为更加客观，尽量减少人为主观因素。
坚持“下管一级、分级管理”。发挥子公司项目管理主体作用。总部职能部门非必要不去子公司项目检查指导，子公司总部要给项目明确具体授权，为其行使权责提供保障，原则是多帮而不是代管。
要简化总部办事程序，提高功效为项目“减负”；建立数据共享机制减少项目“重复劳动”；减少与项目生产经营无关的管理内容；不给项目摊派额外工作，让项目一门心思抓生产抓效益。