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华为的变革核心是向西方学习，尤其是美国、日本和德国，在流程变革这块华为已经投入了上百亿人民币。2000年的时候，我们邀请的顾问一天就要5000美金，而老板就敢给，只要你派真正懂的人过来就行，相反，如果顾问解决不了问题，马上让你回家。

任总要求，华为的变革第一要义就是必须以接触客户的一线部门为中心，用一线指挥总部机关。

所以我们要求以客户为起点，谁最接近客户，我们就从哪里开始，这是华为变革的出发点。

当年任总提出了变革要坚持7个反对原则：

1 .坚决反对完美主义！

任总说：“我们搞流程的人不存在完美， 流程哪来的完美？ 流程是发展的、改变的，外部世界都在变，你搞完美主义我时间等不起， 你可能要搞一年，但是我希望你半年搞出成果！”所以他反对完美主义。

2 .坚决反对繁琐哲学！

我们在内部做流程变革的时候，如果一个流程出现了第五个控制点，首先会问为什么会出现第五个控制点？然后就是为什么不能干掉一个控制点？华为内部把这种做法叫做“川普流程”，就是要砍掉东西，反对繁琐。

3 .坚决反对盲目的创新！

反对盲目创新，就是要反对员工自以为是的那套东西，华为要求员工保持空杯心态，开放地去学习美国先进的企业管理理念。

当年我们讨论过一个问题：华为是不是一个创新公司？我们回答是，因为1998年我们就创新过产品。但是一反过来问，哪项技术是你原创的？没有！一项都没有！统统都是别人的！这件事当时就把研发打得哑口无言。所以，我们在管理上不要盲目创新。

4 .坚决反对没有全局效益提升的局部优化！

你要搞变革是可以的，但是要打消很多部门个人局部的利益，让全局的利益来解决局部的利益。如果这项变革，只能给你一个部门带来利益，对华为公司整体却毫无益处，那就不要搞！

5 .坚决反对没有全局观的干部主导变革！

主导变革的干部一定要具有全局观，变革一定要以一线干部为主。如果老板说我要搞业务变革，但是主导变革的干部都不理解变革的目的，那你还适合站在这个位置上吗？不适合！不适合就要让路。流程变革的目的就是要动人，如果人都动不了，老板怎么管理这个企业？

所谓成功的变革，就是当变革完成以后， 老板想动谁就动谁， 因为动了谁，业务都不会受影响，这就是业务变革真正的目的。

6 .坚决反对没有业务实践经验的人参加变革！

主导变革的人一定要有丰富的经验，没有经验，别人说什么是什么，那肯定不行。

所以在华为变革的过程当中，会邀请很多资深的顾问，比如当时有一个六十几岁的老头， 以前在IBM做数据管理， 退休了又去给美国政府做数据变革，我们请他来做顾问，这样的顾问才是真正经验丰富的变革高手，他还敢跟你业务PK，提出自己的意见，这就是经验的重要性。

7 .坚决反对没有充分论证的流程进行实用！

这句话就是说，变革的流程需要论证，流程设计出来之后需要干跑，什么叫干跑？

假如流程设计完之后有五个节点，五个节点涉及到五个部门，五个部门涉及到五个岗位，我把五个岗位的人都拉到一个会议室里坐好，把业务搬到这上面，看能不能跑起来？跑起来效果怎么样？大家配合的好不好？如果不顺怎么改？

大家提出修改意见，最后验证完了以后再到我们的代表处去试运行，代表处试运行完了之后再做适当的推广，直到最后的全球推广，这就叫干跑。

如何贡献自己？

在企业变革的过程中，一定有领导者，有贡献者，有参与者。一个项目当中那么多成员， 每个成员的角色都不同。那在决策当中，他们做了什么？是贡献生命还是提提意见？当年，IBM流传过一个关于三明治的故事：早上农夫起床要吃三明治，三
明治里面有火腿、有鸡蛋、有蔬菜。火腿是猪贡献了生命而得到的， 而鸡蛋呢，鸡是不会贡献生命的，鸡可能每天都能生一个蛋，所以，鸡只是一个参与者，而猪是贡献者。项目要求变革成员要像猪一样贡献自己的生命，而不是像鸡一样今天提一个意见， 明天提一个意见， 然后去邀功。

你是三明治的哪个部分？

简单来说，我们的项目是需要贡献的，你不是来提意见的和看笑话的，也不是来邀功的，这个比喻非常形象。先僵化地执行
变革会让很多人有权力旁落的感觉，因为害怕失去权力就去阻碍变革。所以任总提出来一个观点——先僵化地执行。

我们的流程是结合业界最佳的经验、最好的顾问以及我们最有经验的员工一起设计出来的，这样的流程去执行一定会成功的。要不然花那么多钱打水漂吗？

所以， 华为要求员工先僵化地执行，不要提意见。就算错了，也是项目组的错， 不是你的责任。先僵化地执行，再固化、再优化，这样才能达到变革真正的目的。