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　　（一）深入推进六个坚持一是坚持十三五规划提出的各项目标任务的执行，实现价值创造、品质保障的要求，确保调整后的十三五规划的落地。
　　二是坚持国内国外两个市场、四个业务板块协调发展，房建占60%、基础设施占 40%，投资业务的利润占 40%，科研设计的营业收入占比要保持2- 5%，海外业务要达到占比 10%，重点要培育水务和地产业务的发展。
　　三是坚持“三大”策略，就是强化大市场、大业主、大项目的落地。新疆市场容量也非常大，含金量高的项目、影响力大的公建项目也很多，我们要牢牢坚持三大策略，紧紧围绕自治区财政投资的项目、基础设施项目的落地，提升市场规模和发展品质。
　　四是坚持标准化、信息化“两化”融合。一流的企业做标准、二流的企业做品牌、三流的企业做产品。谁掌握了标准化，谁就掌握了市场的话语权。今年，在建工要全面推进标准化、信息化的落地，要以信息化助推标准化的落地，整体推进集团信息化水平再上新台阶，实现可视化管理、无纸化办公，打造数字化建工。
　　五是坚持科技创新，提升集团核心竞争力。我们要坚持“科技进项目、项目促科技”的原则，特别要高度重视市场与现场相结合，推进项目“双优化”的落地，着力培养一大批行业顶尖水平的专家和领军人才。
　　六是坚持风险管控，确保运营安全。我们要高度重视市场风险、PPP 项目投资风险、运营风险、融资风险以及用人风险，同时，高度关注转包、挂靠、卖牌子等项目亏损的风险，企业亏损的风险。
　　（二）全力实现“六个突破”1.市场营销要突破今年是我们的市场营销年，我们要树立全员营销意识，建立三级营销体系，确保合同目标的实现。一是解放思想，转变观念，统一认识，要树立“市场为大，经营为先”的理念，“一把手”要亲自抓营销工作，各单位“一把手”要具备市场营销的能力，要有驾驭市场的能力，班子其他成员要支持营销、关注营销，一切工作要为营销让路，形成全员营销意识。我们疆内单位的一把手尤其要提高市场营销能力，不断提高新疆建工的市场中标率。二要锁定目标，确定一批重点营销项目，签订专项营销责任状，对梳理出来的重点项目要责任落实到人，加大奖励力度，加强高层对接，全方位策划，全过程跟进，采取群狼战术，培育狼性文化，有狭路相逢勇者胜的狠劲，勇于担当、勇于“亮剑”的一批营销团队。三要提高标志性项目的中标率，特别是在疆内标志性项目的中标率，要从一开始就进行专项策划和对接，提高公投项目竞标能力，每个单位力争在疆内实现 2- 3 个公投项目落地，提升影响力。四要加大EPC 高端项目的突破，随着市场的变化，EPC 和工程总承包的项目将越来越多，我们要加大 EPC 项目的营销力度和中标比率。五是注重差异化发展，培育建工优势品牌项目，比如污水环保，充分发挥水利一级资质优势，力争实现合同额 100 亿元的目标。同时，在医疗、会展、机场等领域，培育建工特色
品牌。
　　2.项目履约能力要突破。企业发展的好坏最终体现在项目上，同样，项目干的好坏直接反应企业管理体系的缺失。自治区相关领导、部门和有关单位，对新疆建工既爱又恨的原因，主要是我们项目没有履约到位，在质量、安全、工期、劳务队伍等方面或多或少的存在问题，归根结底就是项目履约出了问题。
　　工程项目干得好坏反映了企业管理是否到位。项目履约是一个系统工程，我们要坚决摒弃“项目的问题都是项目经理的问题，跟企业没关系”的错误思想，两级总部要发挥引领、监督、服务作用，除了在人力、物力、财力的支持外，要发挥体系联动的作用，生产、技术、商务、财务、营销五大体系联动，要把企业各项管理的落脚点要落实到项目。我们要打翻身仗，首先要从抓项目履约开始，要贯彻股份公司 《项目管理手册》 的落地和全面推进工程总承包管理“五大能力”落地，提升项目的履约，提高客户满意度。在项目上全面推进“标准化、信息化”落地，实施低成本竞争、高品质管理，同时制定项目第三方客户评价体系。
　　3.项目盈利能力要突破我们要牢固树立“现金为王”的理念，“没有现金流的利润不叫利润，没有利润的营业收入不叫营业收入，没有转化为营业收入的合同额不叫合同额”。我们要坚持履约至上、效益为先，项目管理要紧紧围绕合同这条主线，抓住营销、合约、竣工、结算、收款、关账“六大环节”，着重抓好过程收款这个关键，要紧紧围绕生产、商务“两条线”，强化项目经理、总工和商务经理“铁三角”联动作用，推动“双优化”落地，实现利润两位数，力争净现金流达到3%以上。
　　4.转型升级要突破一是要实现“两个市场”“四个板块”的协同发展。二是要推动“大商务”管理，推动营销、生产、技术、商务、财务、党群“六大体系”联动发展，要对标八局，学习八局的先进经验，抓好贯彻落实。三是要推动由施工总承包向工程总承包提升，特别是工程总承包“五大能力”的落地，同时要对标先进、对标标杆，内外联动，提升我们转型升级的突破。
　　5.诚信体系建设要突破我们新疆建工在 68 年的艰苦创业中，形成了“屯垦戍边、艰苦奋斗、拼搏奉献、诚实守信”等深厚的文化底蕴和光荣传统，也是我们宝贵的精神财富和无形资产，这是前辈给我们留下的宝贵遗产，不能毁在我们这代人手里。我们要像爱护自己的生命一样，爱护企业的品牌。我们要强化企业信用管理、建立信用维护平台、建立信用风险防范应急机制，积极关注建筑市场信用体系建设，针对乌鲁木齐市信用排名，我们要制定措施、落实责任，力争实现信用排名与新疆建工品牌相符合，力争 2018 年下半年，各单位要进入前十，力争2019 年各单位都要进入前五，集团排名要争取“保三争一”，到2020 年实现排名第一的目标。
　　6.薪酬体系和考核体系要突破八局有比较成熟的薪酬体系和考核体系，我们要结合新疆建工的实际进行参照，逐步建立全集团“薪酬统一、考核统一、职级统一”的管理模式。要建立“薪酬+ 激励”的体系，“以业绩论英雄”，领导干部能上能下、收入能高能低，实现人尽其才，让有能力、愿干事、能干事的人发挥作用，实现员工与企业共同发展。
　　（三）实现“三个消灭”一是消灭转包、挂靠、卖牌子的现象。这是违法行为，将给企业带来极大的危害。住建部、中建集团在2010 年就有这样明令禁止的规定，严禁转包挂靠卖牌子，一经发现，坚决严惩不贷，相关人员就地免职。目前，我们建工还存在这种现象，这是严重的对企业不负责的行为，对企业的品牌伤害极大，对社会将造成很坏的影响，我们一定要坚决执行上级规定，制定措施、坚决予以消灭。一是要严格自查，各单位要对在建项目进行逐一梳理，进行统计分类，属于转包挂靠卖牌子的，必须上报集团。二是要整改落实，在4 月底前，全部整改到位。三是新开工项目严禁转包、挂靠、卖牌子，要彻底消灭这种现象，一经发现，严肃处理。
　　二是消灭亏损企业。今年各项目标、任务已经明确，各单位要对号入座。我们今年制定的各项指标，与往年相比，看起来压力大、任务重，但我相信，只要我们努力尽责，就一定能完成。到 2020 年，我们要重点培养 2- 3 个利润超过 3亿元的公司，大部分单位都要实现利润 1 亿元以上，基本消灭亏损企业。
　　三是消灭亏损项目。成也项目，败也项目，我们一切工作的落脚点在项目，利润来源也在项目，项目的好坏也反映企业各项工作管控的好坏。我们相信，通过我们各单位共同努力，制定相应的项目管理举措，到十三五末，我们能实现基本消灭亏损项目的目标。