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　　[故事二十二]： 决策运营中心转移北京
　　宝塔石化发展到今天， 已非当日创业时所比，体量快速膨胀并与日俱增。这一时期的突出矛盾就是要不断满足企业快速发展对人才、资金、技术、原料、市场等资源的需要。宝塔必须走出去，到更加广阔的空间，最大限度地获取资源。
在“走出去”这个问题上，孙珩超及其董事局酝酿了一场变革， 以加快走出去的步伐。二○一二年十月三十日，董事局出台了《关于进一步推动全集团发展和体制机制改革的若干意见》，史称45号文件。在北京设立总部，全面系统地改革企业管理体制和运行机制， 重新构建集团总部职能和管理架构， 突出集团总部的运营功能，设立了原油、炼化、油品销售、油气开发4个事业部，资产、财务、人力资源、投融资4个管理公司；三年后又设立了国际事业部； 董事局正式设立秘书处、发展规划部和企业文化部，加强集团顶层的运营能力和管控、服务、协调水平， 要使集团总部发挥“加油站”“方向盘”“红绿灯”的作用。以北京为纽带，发挥已经搭建的区域平台优势， 推动构建“珠港一体化”“京沪一体化” 运营新架构，多方位开展与国家部委、行业协会、大型企业、银行总部和社会各界的联络、交流沟通，运营企业、推介战略、获取资源，尤其是获取政策、信息、资金、人才资源，打造资本运营团队。这一时期，宝塔引进了企业急需的技术、资本、财务、市场等大量人才或专业团队。
　　重新划分国内区域布局， 设立北京、宁夏、珠海、新疆4个区，并成立了区总裁办、党委，两年后又设立内蒙古区，整合重组各区内的宝塔资产和资源。协调区内及驻地政策、资源，做好各企业运行监管服务指导，加速区内各公司运营。

　　调整和完善战略布局。调整和重新论证珠海二期项目安排，纳入港口、铁路、仓储、输油管线等建设计划，突出其海外及沿海辐射能力。调整二连浩特区域布局和发展方向，布局与俄罗斯能源动脉对接的国家中线油气输送管线和苏维埃港，全面规划布局国内外油气业务， 设立莫斯科、迪拜、哈萨克斯坦办事处或商务机构。

　　这之后的三年里，曾连续推动多轮体制机制改革，在运营体制上，组建了12个板块，实施板块专业化管理、经营，集中指导其发展，加大运营力度；在这之前组建教育集团，科技集团，也是为了这一目的。　在运行机制上，全面推动实施全面预算管理、资金集约调控和经营目标责任制、管理目标责任制，推动具备独立运营条件的公司承包经营、封闭运行。

　　在各大区设立宝塔投资控股公司，调整资产结构和产权结构，这一时期的珠海会议成为宝塔全面进军产权、资本市场，推动二三级专业公司产权交易和上市的转折点，吹响了资本运营的进军号。
　　开展与北京地区知名院所合作交流，借力发展，嫁接技术专家及其团队发展科技业务，共享科技人才。