如何将人才的“关键变量”转化为加快形成新质生产力的“最大增量”？近年来，包钢集团积极探索基于集团公司档级管理与技术业务新序列相融合的人才薪酬激励体系，引导各单位、各层级管理者队伍和人员“自我驱动、自我提升”，形成了全集团昂扬向上的干事创业氛围。这一成果获评中钢协管理现代化创新二等成果。
完善体系
档级管理更高效更精准
员工感受到企业健康发展与个人利益息息相关，将关注的焦点由短期利益转向企业中长期发展，有利于战略衔接，支撑业务延续性。这得益于单位评级与人才评级相融合的人才激励机制创新设计。
与传统的单纯人才评级不同，包钢集团根据集团公司战略对二级子企业进行档级评定，分类管理不同类型的企业。档级是由其战略定位、规模体量、效益效率、管理幅度、治理能力、科技创新能力得分所决定的，其高低与个体的薪酬相关联。此外，还设定三年评估周期，细化评估指标，利用扎根理论科学构建档级指标体系，使得档级管理更加高效精准。
确定子企业档级只是第一步，包钢集团根据档级确定了内部岗位层级，在此基础上设置选配干部和技术业务序列的条件，最后以人员层级和绩效考核为依据确定薪酬标准，形成一套科学系统、导向鲜明、公平公正的“单位档级-岗位层级-人员层级”的现代化企业管理体系，实现了全面管理规范化。集体目标与个体目标紧密结合起来，挖掘出价值创造潜力。企业内部积极向上、追求卓越的工作氛围，为企业实现高质量发展奠定了坚实基础。
强化管理
人才“有位”更“有为”
从千军万马挤“独木桥”到路路畅通的“立交桥”。包钢集团以精管理、强技术、促发展为目标，建立技术业务序列管理体系，增设岗位，打通通道，构建具备层级合理、宽幅打开，提质扩面、优化结构，明确职责、回归本位，科学考核、导向鲜明，强化激励、激发活力的科学系统高效的技术业务新序列，让人才“有位”更“有为”。
管理人员占比5%，技术业务人员占比30%，操作人员占比65%。通过改革，包钢集团科学重构三支人才队伍建设比例，增设技术业务序列岗位层级，细分子序列，强化高层次人才选拔和基层人才培养，构筑人才“金字塔”。包钢集团遵循“谁使用、谁考核”原则进一步优化考核主体和考核方式，建立“1+N”制度体系，自下而上设置8个技术业务序列层级，每个层级设置5个薪酬等次，通过宽幅晋升和薪酬机制调动积极性，形成“绩优晋升、多劳多得”的良好导向和竞争择优氛围，促进“自我驱动、自我提升”。
人才的成长与培养是一项系统性工程。包钢集团重新优化构建技术、科研、业务序列，全面畅通与管理序列以及现有各序列间转任、交流的互通通道，做到纵向晋升有台阶、横向转岗有桥梁。和谐高效的工作环境和持续的人才吸引机制，为企业培育了一大批善经营、会管理、懂业务的高素质复合型人才，为企业高质量发展奠定了坚实基础。