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2 月 6 日，工程中心第四作业项目部作业二班通过质量回访获悉，由该班组负责施工的侧沙 7-2 井，自 1月中旬投产后持续保持高产，日产油8.2吨，含水仅为0.5%。

刚从作业四队副队长“变”为作业二班班长的舒金峰心潮起伏，“开始听说要项目化改革时，不太理解。但是改革后发现，新的管理模式和工作机制让效率提高了，大家干劲也更足了。”

和舒金峰一样，工程中心有近30 名基层小队管理人员顺利调整到项目部班组长岗位，这源于工程中心推进的“项目化”模式改革。

从机关到基层的有序推进

“项目化”模式改革是工程中心全面推进“六型”江苏井下建设的重要一步。

该中心员工多、管理幅度宽、纵深链条长，其“项目化”模式改革，“改”出何种状态，关乎自身长远发展。自“项目化”模式改革启动以来，该中心强化顶层设计，成立由该中心班子成员组成的全面深化改革领导小组，统筹负责“项目化”模式改革部署推进。

转变生产方式，必先转观念。该中心把“项目化”模式改革的形势和原则讲透、讲清楚，并多次深入基层了解情况，累计开展调查研究 40 余次，收集意见和建议50余条。编制形成“项目化”建设实施方案，确立以“业务归核化、辅业专业化、机构扁平化、运行市场化”为核心的“项目化”模式改革建设方向。

中心各项目部在改革中遵循“边实施、边总结、边改进”思路，全力推进各项改革举措。去年年底，12 个项目部全部完成了改革阶段性目标。

由被动到主动的全新转变

该中心以“归核化、扁平化、专业化、市场化”为目标，着力构建配套完善的运行保障机制，强力推进改革攻坚。

经过前期精心准备，工程中心圆满完成了各项目部领导班子组建、基层班组重组、人员岗位调整、业务优化整合等改革规定动作，配套、调整、优化了管理制度和工作流程。

同时，他们对试油、带压、大修、小修等业务打破管理框架，进行优化整合，主体生产单位整合成立 13 个项目部，生产保障项目部融合了特车、工具、修理3个单元，实现一体化组织，一对多服务。

据了解，该中心实现“项目化”改革后，管理链条调整为“项目部—班组”两级管理，取消基层队级管理层级，实现了“小机关、大服务”运行模式，一线施工创效人员由去年的40%上升到目前的62%。

求实效和实情的有机结合

推进“项目化”模式改革，坚持理论与实践结合、上情与下情结合，才能做到科学精准。

工程中心域内作业范围遍布苏皖两省，井场分布点多、面广、战线长。“散、杂、低”等施工特点成为制约中心经营效益的主要因素。

工程中心把推进“项目化”模式改革作为破解发展难题的“金钥匙”，以实际为依据创新管理方式，努力推动改革创新发展。

第 二 作 业 项 目 部 在 7 个 生 产班组中采取“班组间交叉作业、班组内部交叉作业”的办法，灵活调配使用，避免等停靠，提升整体施工 效 率 。侧 钻 技 术 服 务 项 目 部 创新形成“打二备一”新模式，做到重 点 井 和 高 产 井 队 伍 安 排 快 、周期短、质量优，全力服务油田增储上产需求。

“项目化”改革是工程中心高质量发展的必由之路。目前，该中心全面构建了“项目化”模式，实现主责主业突出、服务业务高效、管理架构扁平、质量效益提升的新成效。