1月7日，成都公司召开龙泉聚合巴组建推进会，率先尝试在中心站区域推行“大巴制”运作模式，将13座加油站整合为4个聚合巴，进一步汇聚单巴力量、优化人员配置、避免资源内耗。
近年来，成都公司经历三次重大组织变革，先后整合了区内4家单位和2家项目公司，成为了系统内规模最大的地级市销售公司。然而，随着体量增加、市场变化，机构臃肿、人员冗余等“大企业病”日益凸显，改革迫在眉睫！
新形势下，如何既要推动改革，又要统筹发展还要保证稳定？成为了横在成都公司新班子面前的一道难题，如同在针尖上跳舞。
“精兵简政”让机构减下来
去年年初，成都公司以刀刃向内、自我革新的魄力，启动“拉网式”大调研，全面剖析、审视组织机构、岗位编制、人才队伍现状，分层实施“编、岗、责”三定工作。
在机关层面，按照“职责相近、业务关联”原则，将高度关联的专业线并入大部门，推行阿米巴管理和部门绩效奖金总包制。同时，在中心站采用大巴运行模式，设立“月度梯次”激励策略，倒逼各单位自主控员，成功减少部室15个、编制91个，分流人员43名，顺利完成机关历史性改革，并提前一年半达成中心站改革目标。
以检维修业务为例，在打破层级、厘清职能后，原分散于4个部室的资源与职责，全部归并至片区服务中心，工作效率大幅提升。“目前加油站设施设备故障响应时间已缩短至3小时内，运行初期即节约成本超26万元。”片区服务中心负责人陈丽霞介绍说。
此外，在职能整合上，成都公司还构建了“丰”字型监督体系，结合部门直线与大监督组力量，高效推进合规管理、特许经营等专项督查，全年纠正问题1075项，建立“问题风险数据库”4类，落实风险防控措施39项，消除了多头管理、分级监督的乱象，极大提升了公司管理效能。
“分灶吃饭”让团队动起来
发展是改革的目的，尤其在寒冬下，企业亟需增产提效。针对以往考核机制笼统、缺乏量化标准的弊端，以及“躺平”“摸鱼”“吃大锅饭”等不良风气，成都公司果断出手，开出“两剂猛药”。
成都公司落实“全体起立，凭实力坐下”理念，根据岗位难度、工作强度及价值贡献，大幅调整岗位系数，将最高差距拉到0.35分，彻底颠覆“平均主义”，并结合日常出勤与工作表现，定量二次分配考核，确保人人身上有指标，个个肩头有任务。
通过两项差异化设置，各部门员工月收入差距超过1000元，有效激发了“多创效多得”的积极氛围，真正让勤勉者得实惠，让懈怠者感压力。
与此同时，结合新能源、新业态等战略需求，成都公司创新推行项目制运作，采取合伙人招募、揭榜挂帅等机制，布局了13个柔性项目组，同步建立“十大激励机制”，全面激发全员创效活力。
如新能源项目巴，通过优化内部流程、实施高额奖励政策等，实现了全员“渠道化”开发，建立了以国有场地为主、多元渠道为辅的土地资源网，与地方政府、企业及社会各界搭建起互利共赢的合作桥梁。2024年，成功打造出川藏超充绿廊成都首站、成都市“光储充检非”标准化示范项目涌泉站等标杆项目，充电枪数历史性“破千”，同比增长11倍，达成了年初自以为遥不可及的目标，在绿色低碳转型道路上迈出了坚实一步。
“比武搭台”让人才赛出来
成都公司秉持“以能力论英雄”的用人理念，从“伯乐相马”转向“赛场选马”，激励员工自我革新，参与竞争。
在过去一年内，掀起全员“能力大考”。以站级阿米巴为例，通过举办四轮公开竞聘，融入理论考试、资格面试、经营指标投标等竞技环节，推动机关人员下沉一线创效、站经理跨区域竞技，促进人才的竞争与流动。
赛场上，各路高手讲思路、秀技能、立高标，平日里默默无闻的候选人纷纷展现实力，大放异彩。“一个岗位多人竞争，我虽有十年站经理经验，面对市场化变革也倍感压力。”一位老站长坦言。
“不经历丛林法则，如何成长为参天大树？”对于大学生人才的竞争与培养，成都公司高度重视，费尽思量。
去年10月，成都公司特别举办加油站阿米巴副巴长选拔，优选青年大学生担纲重任，让他们在挑战中摸爬，在实战中成长。
选拔过程中，成都公司坚持“公开择优，竞争上岗”原则，鼓励青年大学生勇于自荐、敢于负重，并设立监督组介入“资格审查、理论考试、考察了解”三个关键环节，确保联合监督的过程民主和选拔机制的公平透明。
为加速大学生融入与成长，成都公司设置了3个月试用期，组建由领导班子、业务部室精英组成的“导师团”实施“四包保”育苗，即“包业务培养、包能力提升、包思想教育、包生活成长”，全方位引领大学生人才成长，激发他们的工作热情和创新能力。
大学生员工马全希竞聘成功后，凭借机关积累的政策理解与统筹技能，自创“逢十”会员日沟通话术，短短两月内，助力巴站e享卡开卡增长80余张，核销率环比提升5.7%，成为了职场赛道的闪耀新星。