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征集“金点子”“好点子”，回顾这次意见建议征集活动，全局干部员工的热情付出有目共睹。这些意见建议来自他们不断地实地考察和调研，广泛搜集信息，参考各种资料，又经过反复推敲、再三斟酌才写成建议。作为“金点子”获得者，国际公司王宏伟通过对壳牌、沙特阿美和阿布扎比国家石油公司等国际知名石油公司深入调研，提出了“关于树立‘第一次就做对’质量理念，加强项目全过程管控的建议”。

记者：您有多年参建海外项目经历，肯定有非常多深切的体会和感受，能分享一下吗？

王宏伟：从上世纪八十年代开始，管道局就走出国门，践行国际化发展战略，国际业务不断扩大，海外足迹已遍布50多个国家和地区，目前已为超过70家国内外能源公司提供服务。作为一名国际管道人，我从2005年就开始接触国际项目，有幸参加了近十项国际工程项目建设。近十几年来，我一直在中东地区参与国际工程项目管理工作，主要与壳牌（SHELL）、沙特阿美（AR-AMCO）和阿布扎国家石油公司（ADNOC）等一些国际知名石油公司合作。这些国际石油公司的技术标准高，质量、安全方面要求严苛。在项目执行过程中，往往会出现“水土不服”，难免会遇到一些问题，例如不能严格执行质量规范，出现问题后造成返工整改；不熟悉业主的规范要求，对工作范围和业主具体要求不了解，施工部署不合理，导致施工不能连续进行，工期计划滞后，甚至出现大量的资源需要重复进场或待工……在伊拉克马季努恩油田与壳牌（SHELL）业主合作的项目中，业主全面推行“第一次就做对”的质量理念，给我留下了深刻印象。我认为，这种“第一次就做对”的质量理念同样可以应用到其他项目管理工作中。

记者：您刚才提到了“第一次就做对”的质量理念，这句话具体是什么意思？您是怎样理解的？

王宏伟：第一次就做对，即“第一次就将正确的事情做正确，而且次次正确。”这是质量大师克劳士比所创建的管理理念。我们来具体分析一下这句话：“对”是战略和方向，“做”是执行，“第一次”是效率，而做到次次正确，就是实实在在的管理效能和竞争力。“第一次就做对”有着重要意义。

首先，“第一次就做对”是最便宜、最经济的经营之道。如果第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次，这些都是额外的浪费。因此，在经济上它节省了人力、财力、物力，节省了时间和金钱，节约了成本。

然后，“第一次就做对”反映了最有效率、最快速的执行力。执行力的高低最终决定竞争力的强弱，直接影响到企业的生存与发展。“第一次就做对”是在最短的时间里做出最有价值、最有效率的决策行为，是团队能力和智慧的充分展示。

其次，“第一次就做对”是正确决策思想和正确决策方向的体现。做事之前三思而行将会避免南辕北辙的行为，减少不必要的精神和物质损失。我们希望通过劳动来创造价值，而不是去制造错误或改正错误。

最后，次次正确是整个组织管理效能和竞争力的完美体现。相对于“一次就对”，“次次都做对”更具有挑战性，必须要上下同心，沟通顺畅、执行有力，这样会不断鼓舞员工士气，越做越好，组织的声誉也会得到普遍认可，竞争力不断提升。

记者：我们知道“第一次就做对”是有难度的，而且“次次都要做对”更需要我们对所有事物的准确把控，那我们要怎样才能第一次就做对呢？

王宏伟：

“第一次就做对”这短短的六个字，说起来很简单，但是具体做起来确实很难。我认为“第一次就做对”要做好三个步骤。

第一步，要做好前期的缜密筹划。这个阶段一般不会很快看到效果，也往往最容易被忽视，而实际上前期缜密的筹划才是最重要的一环，可以说前期筹划好了，就等于成功了一半。在筹划阶段，首先，我们要清楚知道做一件事的目标是什么？有哪些验收标准？怎么样才算对？其次，我们要做好充分调研，对标自查我们自身的条件，列出检查清单逐项去落实，一定要做到心中有数。再有就是要制订各项方案，落实好需要的各种资源，特别是对关键步骤、关键活动都要做出细致的方案，确保顺利实施。特别需要注意的是，一定要有过程监控和纠偏的方案，一旦发现较大的偏离，要启动什么样的程序，具体怎么去做。另外，对于非常复杂、多变环境，我们一定要有备选方案，当原定方案行不通的时候，要立刻启动备选方案。

第二步，要做好过程的坚决执行。这一阶段主要是按照既定计划，严格执行，并做好监控和沟通。首先，一定要提前与执行团队做好沟通与交底，让每个人都知道目标是什么，具体怎么做；其次，在执行中还要做好监控和及时沟通。通过监控与沟通，及时掌握现场的进展和发现存在的问题；最后，还应该做到随需应变，按照方案及时调整，如果遇到意外情况，必要时要通过专家委员会重新制订专项方案，避免出现进一步失误。

第三步，要做好后期的效果检验和持续提高。就是做好后评价，总结整个执行过程的经验与教训，努力改进与提升。

记者：未来我们要如何在项目上落实“第一次就做对”的理念呢？

王宏伟：在国际工程项目，按照“第一次就做对”的管理理念来执行，有利于项目提质增效，增强我们的市场竞争力。具体来讲体现在以下几个方面。

一是将项目实施的关口前移到投标阶段，投标阶段要对各种模糊不清及不确定的问题进行澄清，编制细致的施工资源配置、施工和分包计划；二是授标后，要编制详尽、合理的项目实施规划和目标成本，组织项目管理团队学习，明确任务，分解指标，让每个人都知道努力的方向；三是项目实施过程中，在质量、安全等原则问题上不含糊，不存侥幸心理，高标准、严要求，一步到位；四是当执行关键或复杂任务时，要坚持问题导向，深入调研，结合现场的实际情况把任务细化分解，让每个活动都有确定目标，制订对策、分配到人，明确职责，各司其职；五是关注执行任务的过程，步步为营，有效进行成本进度测量和纠偏，通过日会、周会安排现场的施工活动，调整施工资源，协调解决现场出现的各种问题，通过月会，总结分析生产经营情况，编制下月的施工计划，确定阶段性目标，让所有机组达成共识；六是检查结果，细致验收，及时反思问题及对策，及时组织大家进行总结，并把一些典型问题提炼出来，做成经验集，成为项目的组织过程资产。

后记：据了解，国际公司将坚持问题导向，充分调动全员的积极性，这种积极有效的工作方法，不仅为项目赢得主动，也会促进项目提质增效、增强市场竞争力，不断提升品牌在国际市场上的竞争力和影响力。希望未来这些“金点子”能够在国际业务领域发挥出他们的价值，成为开启国际业务新篇章的“金钥匙”。