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近年来，甘肃建投一建公司聚焦改革深化提升行动重点任务，着眼全局统筹谋划，聚焦关键精准发力，动真碰硬抓好改革，纵深推进经理层成员任期制和契约化管理落地见效，充分发挥好三项制度改革中的“牛鼻子”作用，有力增强企业发展活力、内生动力和市场竞争力，进一步巩固高质量发展态势。甘肃建投一建公司以试点为先行，是甘肃建投推行经理层成员任期制和契约化管理的首批试点单位之一。

加强统筹策划，构造制度体系。一是统筹建立了经理层成员任期制和契约化管理配套方案，形成“2方案+4协议+N项配套”的制度框架，为改革推进提供了规范指引，为全集团积累推广经验。二是明确经理层各岗位经营管理权限，根据各岗位权限类型，建立经理层授权清单，压实董事会契约管理责任，确保董事会对经理层成员管理行权有据、权责对等。三是落实经营管理责任，更大范围实施契约化管理，落实管理人员经营管理责任。指导下属公司制定实施经理层成员任期制和契约化管理，纵深推进改革举措有效落地。

细化指标设置，注重与企业实际相匹配。一是考核指标设置注重与企业发展实际相匹配，依据企业规模和面临的经营难度，合理调节指标系数，为快速有效化解资金紧缺导致的企业运行困难、制约发展速度等瓶颈问题，加大了外部清欠、账户管理、内部还款计划、资产抵顶、项目结算等指标在考核总分值中的占比；法律诉讼中首次加入了主动起诉案件数量的指标；将市场订单、经济总量、资产负债率等体现企业整体效益的指标，打破常规考核经理层整体，每一位经理层成员均设置了扣减分的严格目标，侧重关键指标，重视实际经营结果。二是以业绩目标发挥引领作用。根据经理层成员个人分管工作实际，科学设置了5类经营业绩指标，进一步确保指标的全面性、实际性和针对性；强化了5项经理层成员公用指标，进一步实现公平性，引导经理层成员走出“责任舒适圈”充分发挥考核“指挥棒”“风向标”作用。三是以企业中长期发展规划为基准，与中长期发展目标有效衔接，重视实用指标考核，改变了过去考核避重就轻、加分项较多、指标完成难度较小等现象。设置了企业负面影响的减分指标，按考核计分规则进行扣减分数且不设定扣减分数下限。

完善薪酬机制，体现业绩贡献。一是董事会与经理层成员全面签订聘用合约，坚持责权利相统一，突出发展质量和效益导向，明确规定年度及任期目标、任务、奖惩等条款，将合约考核结果作为薪酬兑现、岗位聘任或解聘的依据。二是经理层任期内总收入由基本年薪（W1）、绩效年薪（W2）和任期激励收入（W3）+专项奖罚四部分构成。坚持对标市场，合理确定薪酬水平，突出“强激励硬约束”，目标薪酬透明化，真正实现“按业绩算薪酬”。三是明确年度、任期经营业绩考核不合格的，扣减相应绩效薪金和任期激励；对于超额完成考核目标任务或作出突出贡献的，确保激励到位，按照契约兑现激励，切实做到“有契约、严考核”“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。过去几年考核结果中，同一层级的经理层成员薪酬兑现差距最大达到20%左右。

严格执行契约，破除身份观念。一是推动经理层由传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，不再是“终身制”一选到底、一用到底。二是摆脱国企干部的传统认知，以契约督促经理层成员参与到市场化竞争中，逐步实现身份与任期、业绩考核结果“双挂钩”，发挥企业家才能。三是明确刚性约定退出底线，设置三年为一个任期，任期结束后双方可选择是否续约，明确了6种情形的刚性解聘情形，压实岗位经营责任，打通退出通道，透明化退出标准和流程，营造能者上、庸者下、劣者汰的干事创业氛围。

甘肃建投一建公司将持续把推进经理层成员任期制和契约化管理作为干部人事制度改革的“破题要点”和三项制度改革持续深化的“关键一招”，突出重点业绩指标，把握企业发展关键，巩固经理层成员任期制和契约化管理工作成效。切实做到在实施范围上全覆盖，在管理界面上权责清晰，在任期管理上规范有序，在契约目标设置上科学精准，在薪酬管理上以绩定薪，在退出机制上刚性兑现，推动各级干部职工强化契约精神和岗位意识，增强各级经理层成员获得感，有效激发干事创业激情，为企业高质量发展注入“新动能”。

（董事会办公室）