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（接上期）

三、有效创新

25.创新是企业家的灵魂，企业家也是创新的灵魂，企业家是能用创新思维点亮企业的人，要勇于创新，在关键时刻要敢于做出改变。

26.改革开放初期，企业家的成功主要靠胆商，后来主要靠智商、情商和逆商。从一定意义上说，胆商就是敢为人先的能力，智商就是辩证看问题的能力，情商就是理解他人的能力，逆商就是解决困难的能力。在顺利的时候，智商和情商起主要的作用，但是在困难的时候，逆商则会起重要作用。

27.就困难而言，我有三点思考。第一，困难是客观的。你困难他困难，大家都困难，不要怨天尤人，要增强耐力。第二，最困难的时候还是要坚持。要挨得住，不能躺平。最困难的时候，往往困难也快过去了。第三，解决困难还是要靠努力。

28.目前，企业直接融资大致可分为如下三种：第一，通过企业间相互持股、参股的方式进行融资。第二，通过私募基金进行融资。第三，通过二级市场上市进行融资。

29.温州模式是大力发展民营经济；苏南模式是发展乡镇企业；浦东模式是发展中外合资企业；深圳模式是大力发展创新创业；合肥模式则是在创新和资本的带领下，发展现代制造业和新型工业体系。

30.我认为，合肥模式具有以下特点。第一，有效市场和有为政府的结合。第二，充分利用科教优势，重视技术转化，形成创新优势。第三，充分运用多层次的资本融资体系，为创新和创业提供资本保障。第四，深度融入长三角现代产业体系。第五，建设新兴产业和高端制造业集聚地，进行规模性扩张。第六，发扬徽商文化，弘扬企业家精神。

31.创新不是一个人、一家企业的事，而是一个系统的事。创新不能靠单打独斗，任何创新都是一个系统组织中进行的，进而形成功能互补、良性互动、开放共享的创新格局。

32.企业对创新是要有选择的，还得掌握火候。正如任正非所言，早走三步是“烈士”，早走半步是“英雄”。有些创新超前就做，就可能成了“烈士”。

33.创新并不神秘，它既有规律可循，也有模式可依。创新模式包括自主创新、模仿创新、集成创新、协同创新、持续性创新、颠覆性创新、商业模式创新等。

34.今天是科技竞争时代，关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的，只能靠自主创新。更何况我国一些企业经历了跟跑、并跑，一些创新在全球处于领先水平，几乎没有可参照的模仿对象，这也要求我国企业必须进行自主创新、原始创新、独立创新。

35.颠覆性创新是用新技术颠覆传统技术所实现的创新，但并不是所有行业都会被颠覆，通常越是传统的行业越不容易被颠覆，而越是科技含量高的行业越容易被颠覆。

36.企业不是为创新而创新，而是为解决客户问题和为客户创造价值而创新，这是创新的根本理念。

37.记得有位深圳市领导讲过，“我们深圳的荔枝不如东莞的好，我们的海鲜不及香港，我们深圳的土特产是企业家，是企业家精神。”这些朴实无华的话一语中的。深圳是座企业家的城市，深圳是片企业家成长的沃土，在这里，人人创新，家家创业；在这里，企业家精神、创新文化、市场竞争意识、不断学习的能力，这些要素都浑然地结合在一起，也正是形成深圳这块创新高地的真正动力。

38.我认为，企业要建立的创新文化应具有以下几个特点。第一，科学精神。第二，敢为人先。第三，价值导向。第四，宽容失败。第五，以人为中心。

四、资源整合

39.在联合重组过程中，有效的经营者需要做好五大整合，即机构整合、业务整合、市场整合、管理整合、文化整合。只有这五大整合做好了，企业才能更好地发挥出协同效应。

40.联合重组是市场经济的高级方式，是减少恶性竞争、实现市场良性化的最好办法，也是解决产能过剩问题的必然选择。在行业内进行大规模的联合重组，有助于提高市场占有率和产业集中度，让过剩产能有序、规范地退出，既符合市场规律、行业规律，又符合国家产业政策。

41.中国建材的联合重组是怎么实现盈利的呢？第一，我们是在行业产能严重过剩的情况下实施联合重组的，重组成本比较低，相当于抄底，这就奠定了获利的基础。第二，在重组其他水泥企业之后，中国建材着重建设核心利润区，增强自己在区域市场上的话语权，使水泥价格合理回升。第三，重组后的管理整合、集中结算、集中采购、集中销售、降本增效、有效创新等措施可以形成并提高企业的规模效应。

42.混合所有制是联合重组的重要途径。混合所有制比较好地解决了国企市场化和民企规范化的问题，混”得好，可以起到“1+1>2”的效果。

43.在混改实践中，中国建材提炼出了“十二字”混改方针、“三优先”混改原则、十六字”混改口诀等。“十二字”混改方针是混得适度、混得规范、混出效果。“三优先”混改原则就是活力优先、利润优先、机制优先。“十六字”混改口诀是指规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作。

44.我认为，有效的经营者至少要明确联合重组的四大原则。第一，联合重组要服从战略。第二，联合重组要有明显效益。第三，联合重组要有协同效益。第四，联合重组要风险可控且可承受。

45.我有个“老母鸡理论”：只收购重组之后能明显产生效益的企业，如果这家企业特别好，收购价格可以给高一点。归根结底，对方得到的是公允价格，我们买到的是重组后的利润。

46.以史为鉴，我们要下大力气改善一些行业严重内卷的生态问题。第一，加强政策引导，供给侧和需求侧两端发力。第二，加大联合重组力度，提高行业集中度。第三，扩大国际产能合作。第四，从红海走向蓝海。

47.市场竞争不是零和博弈，行业竞争也不能只是你死我活、优胜劣汰，还要学会合作。尽管同行是冤家，但也是利益相关者，共同利益应大过分歧。

48.做企业有两个意识很重要。第一，要有分利的意识。第二，要有分地盘的意识。

49.在区域市场整合上，我归纳总结了以下三种方法。第一，股权合作。第二，企业相互置换产能。第三，整合市场销售环节，由不同企业一起出资组建市场销售共同体。

50.管理整合是联合重组成功的重要保障。2006年10月，中国建材收购徐州海螺仅仅3个月后，就在徐州召开了绩效管理现场会。在会上，我归纳了大家的一些思路和做法，提出了“五化”管理整合方法，即一体化、模式化、制度化、流程化和数字化。

51.受日本企业工法理念的启发，2014年年初，我将过去多年的管理整合实践归纳为一套构架完整、提法精练的管理创新实践体系，并命名为“八大工法”。它包括五集中、KPI管理、零库存、辅导员制、对标优化、价本利模式、核心利润区和市场竞合。

52.企业坍塌的原因不在于规模大小，而在于管控混乱。中国建材是联合重组而来的企业，所属独立核算的单位有上千家。我从企业实战中总结出的一套方法是格子化管控，就是把集团里的众多企业划分到不同的格子里，每家企业只能在自己的格子里活动，给多大的空间，就干多大的事。

53.对企业来说，组织、管理和经营三者缺一不可，它们是决定企业生死的三要素。组织是根基，是架构，决定企业能活多久、能长多大；管理是基础，是器官，决定企业产品的质量和竞争力；经营是核心，是灵魂，直接决定企业能否可持续赢利。

54.长期的企业实战让我逐渐厘清了决定企业生死的三要素，结合“三五”管理整合、管理整合的八大工法、格子化管控等行之有效的管理方法，并通过不同企业的反复验证和完善，最终总结出“三精管理”的方法论：组织精健化、管理精细化、经营精益化，每一精分为四化，每一化下又包含四法，这样就形成了“三精十二化四十八法”。

55.组织精健化至关重要，旨在提升企业的组织竞争力，它包括治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化。

56.管理精细化，旨在提高企业的成本竞争力。管理精细化，主要包括管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。

57.经营精益化很重要，它旨在提高企业的持续盈利能力，包含业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。

58.回顾自己40年的企业历程，我常感慨文化之于企业的重要作用。俗话说，“江山易打不易守”。打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。如果用一句话概括企业文化的地位，我觉得应是“文化定江山”。

59.“三宽三力”文化是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松和向心力、亲和力、凝聚力。

60.文化没有整合好，并购很难成功。我认为，并购当中其他条件都好谈，有一点最重要，就是被并购企业必须接受并购企业的文化，一定要用好文化同化坏文化，而不能用坏文化同化好文化。

（未完待续）