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我们发现，在企业经营管理上常常会出现一些事与愿违的决策、无法落地的方案、企业管理缺乏章法等等，很多问题叠加起来，既影响了生产经营，又造成了管理的混乱，员工牢骚满腹士气低落，缺乏凝聚力，找不到归属感。

一个不切实际的重大决策导致企业关门。宿迁一家原国有企业改制成为民营企业，当时五个车间十条生产线可以同时生产最多达五种颜色二十个品种，可以在淡旺季之间进行自由转换产品，大大降低了产品库存和相关成本。市场竞争虽然激烈，但是这种多品类多产品的经营方式，一方面提高了竞争优势，一方面降低了经营风险。但是在退城进园的规划中，领导班子决定只建设了一个大车间安装4条大生产线，生产一种颜色的单一产品。领导班子认为，这种产品的附加值更高。

当时生产车间在建之际，许多有头脑的工人私下议论纷纷，因为这四条大生产线存在两大致命弱点。第一是一个产品进入淡季之后需要马上转产，但是由于是大生产线，转产不但需要的时间长（意味着成本增加）而且安全风险极高（火灾隐患）。第二如果不转产，持续生产，但是厂家不要货，不但增加库存、占据大量流动资金，而且在来年旺季走货时，库存了半年的产品不但大量的包装破损需要重新包装，而且产品破损率也很高。这样致命的错误，往复循环积累，企业根本就支撑不了几年。

不出所料，新的生产线投入运营之后，就如工人们预想的一样，几年中，只生产一个单一产品，每到那半年的淡季，产品就大量的积压，流动资金受到严重的挤压，财务成本增加。而且一到旺季开始大量走货的时候，又面临着包装破损严重、产品破损率高、二次包装费用增加等等现象。就像一个病人年年发病，积劳成疾。大概六年左右，公司停产破产，几百口工人失业，五十几年历史的企业就此画上句号。

可以说，这个短命的决策，从规划方案决定伊始，就决定了它最终的命运，与它当初所设想的远大目标、光辉梦想形成了鲜明的、强烈的对比，简直是一种绝妙的讽刺。它背后所反应的问题本质，发人深思，令人唏嘘不已。

一项工作缺少二次细化导致严重偏离了目标。公司交付了一项重要任务，接手的负责人作了考虑也作了计划和安排，但是在落地执行的时候，发现不是出现对方案的理解不同，就是成本超支。公司问责的时候，很多人都会说，我就是根据公司的安排作出部署的呀。那意思就是，我就是按照你说的去做的，结果错了还来怪罪我，凭什么呀？那只能说明两个问题，第一是你还不明白什么是管理者这个定义。第二是你还没有认清自己的管理水平。

我们接手领导交付的一项工作，领导的几句话只是指出了一个方向、一个思路、一个标准等，领导主抓的是大事情，工作忙、多、杂，他不可能把一项工作的方案全部说清楚。那么我们的工作就是把工作任务二次细化，充分考虑到执行起来会遇到哪些困难和如何解决，大前提是是否具有可操作性，衡量是否具有可操作性的标准就是成本要控制在什么标准、有哪些风险因素存在需要排除等等。

如果你把领导交代工作时候的几句话当作了执行方案，把自己简单当作方案的执行人，不考虑成本、不考虑风险、不考虑最终能不能落地，那领导问责的时候，你肯定会觉得自己冤枉，而压根就没有认识到是自己的认知太低太低。所以说，一切差距来源于认知，一切矛盾来源于认知。

一些企业重视经营而忽略管理的重要性。企业制定了经营目标，管理是为实现这个目标而存在的。重视管理，忽略经营，就是本末倒置。重视经营，忽略管理，就会产生各种问题，制约了企业发展，达不到经营的目标。

企业管理的五大核心内容是计划、流程、组织、战略和文化管理，其中计划管理回答资源与目标是否匹配的问题、流程管理解决企业运营效率的问题、组织管理回答权力与责任是否匹配的问题、战略管理解决企业核心竞争力的问题、文化管理解决企业持续经营的问题。而企业管理的五大基本职能或者说是管理过程，是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，这是社会化大生产的客观要求。

管理的核心是从根源上解决问题，管理的本质是激励人。企业管理的背后是深刻的科学性和系统性。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论，是将复杂问题简单化、将简单问题程序化、将零散问题系列化，从拍脑袋决策向为系统化思考转变，从救火式管理向科学化管理转变，让成功经验顺利复制。在这个意义上而言，系统化管理就必须让企业各个系统运行的高度规范化、科学化和程序化，这也是建立现代化企业管理的基本含义。

（叶敬都）