第二批主题教育开展以来，中建二局各单位坚持深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，推动第二批主题教育“从一开始就改起来”，持续抓好联动整改，切实解决一批基层长期存在的重难点问题，聚焦项目管理这一关系企业高质量发展的关键，针对存在的问题和不足，坚持即知即改，立行立改，不断提升项目履约、价值创造、团队管理能力，推进第二批主题教育检视整改取实效。
严把履约关
提升基础管理力
聚焦局项目履约管理水平参差不齐、履约品质离散度大的问题，局属各单位找差距、查问题、补短板，对标对表自查，加强“大履约”体系建设，在工期管控、质量管理、安全管理、环保管理、科技支撑上下功夫，提升基础管理水平。二公司针对部分项目存在工期滞后问题，优化首次资源配置（项目班子选聘、劳务资源配置）和施工组织，完善工期节点预警及考核机制，深入基层，对工期管控治理进行专项帮扶和督导，及时解决项目工期卡点问题，同时联动大履约体系，完成一级节点234个、竣工项目36 个，项目工期管控能力进一步建强。中建玖合针对科技创新核心竞争优势不够显著的问题，充分发挥公司与清华大学联合研究中心作用，加强与公司开发紧密关联的课题研究，成功结题《城市更新的产业化研究及应用》课题，建立20余项低碳产品的管理及科技研发相关成果，获评专业技术国家专利11项，创建美国缪斯设计奖、日本国际先锋设计大奖等海内外行业顶级大奖18项，初步形成了“玖合低碳幸福空间”的标准化技术体系。投资公司针对投资项目创建品质建设工程意识有待提升，遴选优质创优载体能力需加强的问题，梳理可创优项目清单，优中选优，拟定创优工作计划，强化两级管理体系联动，做好联合创优工作，实现雄安垃圾综合处理设施一期项目获取中国钢结构金奖、玉溪海绵城市项目获评云南省金杯示范工程。
严把创效关
提升价值创造力
项目创效能力是影响企业高质量发展的重要因素之一，局属各单位在坚持一线发现问题、解决问题，畅通渠道，紧扣大商务、考核兑现、项目结算、降本增效等精细整改，不断提升价值创造力。三公司聚焦项目专业分包盈利能力需进一步建强的问题，狠抓策划落地，建立常态化成本分析制度进行动态考核机制，组织同类项目盈利研讨会，开展典型项目专业分包工程量清单培训，推动自行发包的专业工程编制专业分包清单，做到主要指标全把控，实现了局数智平台569 个上线项目的数据整改治理，持续强化成本意识和项目管控力度，实现价值创造、价值效益“双提升”。四公司针对个别分公司及新开项目策划符合度较低、高效建造意识缺乏、产值释放缓慢的问题，对新开项目策划分阶段进行评审，明确主责领导，深入发掘项目产值释放潜能，关注重点项目的关键工序穿插，提前落实关键工序的准备工作，在今年35个新开项目中，7天临建布置评审完成100%，完成全年产值目标120%，实现风险超前管控，产值高效释放。中建电力针对2023 年1-3季度公司结算利润率低的问题，重点攻坚大额盈利项目和各项目大额索赔创效事项，实行公司、分公司两级领导班子责任包干，实时跟踪结算进展情况，精准施策解决问题，全面完成年度结算额目标及年度结算利润率目标。
严把人才关
提升团队管理力
项目管理队伍建设是项目管理中的重要环节，局属各单位贯彻落实集团“项目经理队伍能力素养提升方案”，在前期广泛调研的基础上，认真研究项目团队素质、人力资源管理等，不断提升团队建设能力。华中公司针对高端人才引进力度、培育力度仍需加大的问题，编制招聘与配置管理办法，科学管控项目部各阶段人员配置，将人员配置与项目人均产值挂钩，同时，建立培训管理体系，打造内部讲师队伍，为优秀青年人才搭建快速成长平台，将于12月底形成商务、技术、质量、安全、党群体系百余人的项目班子后备人才干部队伍。土木公司聚焦以高质量管理团队带动项目高质量履约，针对分公司、项目两级班子梯队建设和后备人才储备方面问题，通过实地调研+问卷调研相结合的方式对所属18个在施项目开展专项调研，找准问题症结，进一步健全完善公开透明的后备干部选拔机制、硬性标准和使用原则，印发青年人才培养管理办法，以“项目管理”为抓手着力通过“领军人才”攻坚营、“铁三角”培训等方式激发活力、提升能力，今年以来122名优秀同志进入分公司及项目两级班子后备库，形成了较为充裕的人才梯队蓄水池。