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重点项目先锋弄止育肥场提前2个月竣工投产

2022年，面对更加严峻的疫情防控形势以及更加复杂的市场形势，桂垦牧业公司党委以国企改革三年行动为抓手，以推动高质量发展为最大使命，推动以“成本”为核心的一系列改革，实现了“从稳下来、走出来到好起来”的改革跨越，加速走上了一条生猪全产业链特色改革之路。截至11月底，公司实现营收41.77亿元，利润6.86亿元，生猪出栏284.97万头。

把牢企业发展“方向盘”党建引领改革大局

强化政治功能理清改革思路。面对新形势新目标新任务，桂垦牧业党委始终将习近平总书记对国有企业改革发展重要要求，以及农垦集团在打造现代一流食品企业中赋予公司的新使命新定位新要求，作为“成本极限运动”的推进方向，坚定改革定力，主动求新求变，开展“成本极限运动”顶层设计和系统变革规划，致力实现“五大转型”（实现管理模式由传统模式向现代企业制度转型，发展模式由内生培育式向开放合作式转型，人力资源管理由粗放式向精细化转型，产业布局由单一生猪养殖向全产业链运营转型，生产模式由传统式向信息化、科技化转型），成为集团打造现代一流食品企业主力军、排头兵，确保至2025年实现全国行业前十，养殖基地辐射广西主要城市，成为广西乃至华南区域生猪及产品供应主基地的“十四五”发展目标。

强化管理改革准确把航定向。“从十亿到百亿不是简单的规模叠加，而是要求我们在创新能力、商业模式、管控水平上，必须有一个颠覆性的跨越。这就意味着我们实施‘成本极限运动’不是一个简单的成本管控行为，而是要对公司的肌体实现全面的改革塑造，使公司更有活力、更有动力，更有核心竞争力，让我们能在市场上活下来，并且活得比别人更好。”在年初的动员会上，公司党委班子确定“强本部”管控变革和“成本极限运动”的方向、定位和主要内容，实行集中采购、集中销售、产业化统一管理，对各类生产物资实行集中采购，对商品猪和种猪集中规模优势进行销售招标，对合同育肥管理模式进行变革，加强全过程管控和全流程监督，将公司本部打造成公司的决策中心、营销与采购中心、人力资源管控中心和风险防控中心。

“成本极限运动”涉及改革面宽线长，同时受市场波动影响大，及时分析总结纠偏是关键一环。桂垦牧业党委审时度势，依据政策法规、市场价格变化采取非定时分析研判的方式调整改革策略，今年以来，召开全员分析研判会4次，各类专项会议10余次，确保把“成本极限运动”引向深入，拓展改革深度和广度。

强化改革共识推动措施落地。解决改革问题，首要解决的是思想问题，桂垦牧业党委配套开展“三转一提”（转观念、转作风、转方式、提效益）解放思想大讨论活动，收集“金点子、好主意”680余条，形成落实行动方案，形成了改革合力、凝聚了改革共识。借势教育整顿活动，对思想行动问题进行了综合整顿，查找了27类问题和71项改进措施，汇聚了“基层智慧”形成了推进“深水区”改革的“牧业方案”。加强班子建设，强化协作沟通，提升决策效率和科学性，今年以来，召开党委会22次，前置研究“三重一大”事项48项，召开董事会16次，审议通过议题147个。成立了“成本极限运动”领导小组，由主要领导担任组长，主持制定方案并推进实施，方案确定了36项改革举措，同时出台了相关配套方案30余个，制定工作清单10余份，进行了广泛动员宣贯，并落实评价考核机制，建立末位淘汰制，层层压实责任，层层传导压力，确保“千斤重担有人担、人人身上有指标”。

练好企业治理“内功”改革效能不断凸显

增强党在深化改革中的领导作用。坚持“两个一以贯之”，把坚持党的领导、加强党的建设贯穿改革全过程。落实“第一议题”制度、党委理论中心组制度，今年以来实现“第一议题”全过程覆盖。全面完成公司各级组织党政“一肩挑”“党建入章”工作和“双向进入、交叉任职”领导体制建设。全面梳理修订公司章程、“两会一层”议事规则等制度和工作规则，进一步厘清党组织、董事会、经理层等治理主体权责界面，明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式，建立细化“三重一大”事项决策权责清单、党组织前置研究讨论清单，并指导下属企业建立健全“三重一大”决策制度及事项清单，推动治理制度体系更加成熟定型，在公司治理中持续强根铸魂。

对标行业标杆企业管理，制定优化项目投资、招标采购、财务管理、人力资源等 80 余项内控管理制度，构建基础管理、经营管理、党建纪检三大类全覆盖的规章制度体系，建立了内部控制体系和监督评价机制以及内控、风险、合规三合一管理体系，实现依法依规治企。

紧抓改革核心大力降本增效。强化执行四级生物安全体系，确保“防住非瘟守住家底”，公司进入全国2022年能繁母猪TOP20 榜单第 16 名，基础母猪存栏同比增长22.76%。重点开展母猪高效管理与育肥猪精准饲料预算管理。实行“一场一策”，每季度通报指标排名，建立末位调整考核机制，形成比学赶超浓厚氛围。1-10 月母猪群平均非生产天数 67 天，比上年度减少 22 天；PSY 达 24.56 头，同比增加 1.39 头，按照当前规模及猪价计算，一年可以增收超3亿元，增加利润近7000万元。按照“项目为王”“三个一批”原则，推进重点项目建设。截至 11 月底，累计完成固定投资8.39亿元。列入集团及自治区国资委考核的重点项目先锋弄止育肥场、双甲育肥猪场提前 2 个月竣工投产。那梭猪场A区已投产进猪，源头猪场项目已开工建设。公司“十四五”规划的八大基地均已全面启动建设或者竣工投产，“一轴两翼多节点”的生猪产业总体空间布局基本完成。成立了合同育肥筹备组，推行“六统一”管理模式，实现对合同户标准化、流程化和精细化管理。目前，共有合同育肥合作户154户，存栏规模 97.23 万头，年可出栏 175 万头生猪，正在培育合同育肥户 36 户，存栏规模30.3万头。

紧抓改革关键环节全面提质增效。建立了公司党委、本部业务部门及博士团队定点服务基层“五个一”机制和党委班子基层党支部联系点机制，大大强化了联动促发展的动力和活力，形成公司上下“一盘棋”的发展新格局。顺利完成永新畜牧集团历史遗留不规范股权清理工作，减轻了发展包袱，为在资本市场上市打下良好基础。全面推行集中采购，逐步对各类生产物资全面实行集中采购，全年预计直接节约成本 1.5 亿元。全面推行集中销售，统一定价和统筹市场布局，拉平销售差价，全年预计增加效益约 1.6 亿元。推行全面预算管理，加强资金预算和审批，合理调节公司内部资金，节省利息支出3800 多万元，审计核减金额 4200 多万元。全面变革生产体系，统筹整合技术研发和一线生产的管理资源，专业化程度更高，精细化管理更深，各项生产指标实现大幅提升。

打好三项改革“组合拳” 改革活力持续迸发

“三能”改革走深走实，干部队伍活力倍增。桂垦牧业坚持将深化劳动、人事、分配制度改革作为提升活力效率的关键，全方位深层次推进“管理人员能上能下”“员工能进能出”“收入能增能减”。健全人才激励机制，建立差异化工资总额管理机制，健全与科研业绩和贡献紧密联系、充分体现人才价值和调动人才积极性的全员绩效考核机制，薪酬分配重点向核心关键岗位及优秀拔尖人才倾斜。建立以超额利润奖为基础的中长期激励机制，充分激发各级人才战斗力和“内驱力”。深化农业科技人才选拔和评价机制，引入“全体起立，竞聘坐下”竞争机制，近三年公司内部通过竞争上岗走向管理岗位的共有 126 人，占比高达 96%。注重在生产、科研一线发现、培养人才，支持青年人才挑大梁、当主角，推动青年科技人才脱颖而出。近年来，提拔使用一线科技人才 44 人，平均年龄 38 岁。建立末位淘汰机制，对生产单位试行末位调整考核，每季度对主要生产指标进行考核排名，营造良好竞争氛围，激发干事活力。

人才选育体系改革，团队素质大幅提升。人才引育改革，建立了产学研一体化引才模式，与广西大学、华南农业大学等高校合作，建立产学研合作基地，以“订单班”等方式吸引了一大批专业人才。同时，以广西生态养殖技术研发人才小高地等平台为依托，创新人才引育，借用“外脑”与美国爱荷华州立大学、华南农业大学等知名院校签订咨询服务协议，柔性引进高层次专家。扎实推进科创平台和创新联合体建设，组建了牧业研究院，设立了育种、营养、疫病防控、人工智能等六大博士团队，为解决关键性技术难题提供科技支撑。改革科技创新管理体系，让科技人才充分参与到生产经营中，夯实科技研发基础。近两年，公司研发投入达到 1.4亿元，目前在研科技项目共 12 项，申报科技项目 7 项，获得科研合同经费 1031.8万元，公司获批设立“广西博士后创新实践基地”。

“高质量发展是检验改革成效的‘试金石’，深化改革是推进高质量发展的‘金钥匙’”。桂垦牧业公司负责人表示，下一步，将不断增强改革促发展成效，巩固改革三年行动各项成果，乘势而为，持续做好改革“后半篇”文章，进一步践行上级党委的重大战略部署，将改革进行到底，着力聚合优质产业资源，构建生猪全产业链特色产业发展格局，为助力农垦集团打造现代一流食品企业贡献牧业力量。