适应性组织建设基本实现“减龄、瘦身”双达标。
纵横交叠打通最后“一公里”
转型升级要怎么转？
如何保证点线融合？
新兴业务怎样突破？
——瞄准“业务优化”，增强合力。
“要尽快完成目标分解，系统研究、统筹策划、科学制定关于非电业务的市场、营收、产值、利润等关键指标。”
向“大建筑”格局转型，公司以纵向管理为依托，职能链条横向拓展。天津电建各职能部门的调、转、合、建，充分映射总部职能的要素优化，映射非电业务的管控重构，映射国际业务的一体两面，形成电力能源、市政工程、城市更新、片区开发+生态环保、综合交通等业务领域相互促进、协调发展的“135”战略体系。
向“投融资+总承包”转型，公司充分发挥资本驱动力量，形成以投融资、设计、建设、运营维护等“投建营一体化”的产业链。非电项目的投标、设计、采购、运行、施工等工作，由总部市场、技术、商务、投运、供应链等多部门跨行政区接力。业务相关、职能相近板块重组合并，集中采购、催交监造、物流储运、资产调拨等功能为供应链管理部、诚顺达与焊培中心深度融合，解决产业布局同质化、碎片化、低效化问题。新能源EPC业务的投标、履约、设计、设备采购集约化服务和管控由EP事业部重新整合，提高工作效率，降低项目成本，提升公司新能源EPC业务竞争力。
——瞄准“商业优化”，提升战力。
“公司坚持战略导向、问题导向、市场导向、价值导向和高目标导向，适应智能化、数字化时代，”数字化公司负责人说道，“为企业高质量发展提供强大的数字化支撑，是加快推进适应性组织建设的必然要求。”
为实现从复杂到直观的简化、从“人防”到“技防”的变革、从数字化到智慧化的跨越，天津电建成立数字化公司，“智造”新产品新业态新服务，锻造数字化公司“新名片”，打造新的业务支撑点和增长极。
在竞聘现场，谢玉辉谈到自己对新岗位的认识，“按照‘敏’经营、‘轻’管理、‘易’应用、‘活’数据的核心标准，实现各平台间的互联互通，最终提高企业经营效益。”
以专业取胜，以服务为盈。天津电建推动子企业重组重构，设立国际业务部、招标代理公司，以及工程贸易公司、建筑公司等专业化平台公司，加速装备制造产业升级，加快公司调结构、转方式、升能力的速度。
发展出题目，改革做文章。谢玉辉竞聘成功，新处室开始运行，天津电建实战练兵、动态优化，突出适应性组织建设优势，形成强大的聚合力并高效运转，加速业务转型升级，全方位融入集团发展大局，奋力推动新时代企业高质量发展。