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三年来，中建六局全面梳理制度体系，健全完善两级管理制度，工程局制度体系基本成熟、基本定型；健全四级授权体系，梳理完善授权事项清单，各级机构规范化运营水平、组织活力持续提升；狠抓激励约束机制建设，系统完善专项奖励制度体系，持续加大兑现督导力度。启动“三大攻坚战”，充分发挥由局主要领导牵头的资产治理工作领导小组、商务治理领导小组作用，专门成立资产治理办公室，深入治理“沉疴顽疾”，持续夯实管理基础。结算额、结算率、结算利润、结算利润率、结算周期实现“四增一减”，超额完成集团下达低效无效资产专项清理任务。

完成80%的年度改革任务目标

细化分解改革三年行动节点任务清单

建立月度“简报、考核、通报、督办”四项机制

局总部任务销项率91.1%

二级单位任务销项率94.5%

董事会建设基本成熟

严格落实外部董事占多数的董事会机制，纳入集团“应建尽建”的局本部、桥梁公司、城建公司外部董事全部到位

进一步配齐配强其他二级单位董事会，51家三级单位全面实行执行董事制，实现各层级董事会规范化运作

四级授权管理体系基本成熟

授权事项调整优化率达35%，有效激发基层活力

高标准推进任期制与契约化管理

统筹完成66家单位、350名各级班子成员的任期制和契约化，整体进度位居集团前列。

大力推进专项奖励考核兑现

激励机制全面激活，员工干事创业氛围更加浓厚。

治理机制基本成熟

建立健全工程局三重一大、党委、董事会、经理层等相关制度

          明确各治理主体的决策清单和议事边界

完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制

战略引领更加有力

在工程局“十四五”规划引领下，形成15个专项规划和12家子企业规划的支撑体系，有效分解“20135”战略目标

开展子企业规划“一对一”评审，实现业务线专项规划与子企业规划有效融合，明确了时间表和路线图

内部帮扶精准有效

组建9个帮扶组，聚焦被帮扶单位存在的突出问题，促进市场规模拓展和管理效能提升