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通过深入学习领会这两年来集团关于推进大型食品集团的思路和措施，结合广西农垦转型大型食品集团清华专题研讨培训班的学习研讨收获，我们对集团加快转型大型食品集团有如下思考。

广西农垦转型大型食品集团是历史性选择

转型大型食品集团是集团改革发展的必然选择。2021 年，经过三年改革过渡，广西农垦已经告别了 70 年政企合一的老体制，以崭新姿态迈入自治区国资委监管企业序列，进入新的发展阶段。在新的发展阶段，充分立足农垦自身资源禀赋、历史作用和产业基础，转型建设大型食品集团，与我们党“人民至上、安全至上”的宗旨意识高度契合，与全面小康社会时代、后疫情时代人民消费升级需求高度契合，转型大型食品集团可以说是迎势而上、顺势而为。

转型大型食品集团是新时期农垦的责任担当。近年，自治区党委、政府主要领导多次对农垦工作作出批示指示，赋予了农垦集团建成大型食品集团和乡村振兴龙头企业两项重大新使命。切实贯彻落实自治区党委、政府部署，是农垦集团作为国有企业应该担当的政治责任和社会责任。

转型大型食品集团在全国垦区有先进典型示范。打造大型食品集团，是适应自治区打造食品千亿元产业战略，填补我区在食品产业领域缺乏龙头型国有企业的空白，实现差异化发展的新路子、好路子。纵观全国 35 个垦区推进“垦区集团化、农场企业化”改革，除新疆、黑龙江、内蒙古、云南、海南等战略资源型垦区外，大部分垦区都不约而同选择食品产业作为改革发展的突破口。特别是北京首农食品集团、上海光明食品集团、天津食品集团等全国先进垦区，在转型发展成功经验中，为广西农垦提供了十分宝贵的经验。如首农食品集团，2017 年由原首农集团、京粮集团、北京二商集团三家国企联合组建的首农食品集团，以“粮安天下、惠泽万家”为使命，建成贯穿育种、种植养殖、产品加工、贸易流通、终端销售等环节的全产业链，涵盖乳业、粮食、油脂、肉类及水产品、糖酒及副食调味品等品类，短短 3 年转型发展，今年有望跻身世界 500 强企业。上海光明集团致力于成为上海特大城市主副食品供应的底板，安全、优质、健康食品的标杆，致力于建成国内一流，世界领先的大型食品集团，2020 年营收接近 1600 亿元，利润 30 多亿元。特别是原来比广西农垦体量还小的天津农垦集团，2015 年与二商集团、粮油集团和利达集团重组为天津食品集团后，以现代农牧渔、食品生产加工、仓储物流及贸易服务为重点方向，主动承担保障天津市放心食品供应社会责任，2020 年实现营业收入 257.39亿元，利润总额10.94亿元，完全超越广西农垦。

综合来看，广西农垦转型打造大型食品集团是大势所趋，最优选择，势在必行。

广西农垦转型大型食品集团的优劣势分析

广西农垦有三大优势。一是土地优势。广西农垦有 200 万亩土地，其中甘蔗双高基地 26 万亩、订单合同原料蔗种植面积 125 万亩，水果种植面积 18 万亩，蔬菜播种面积 4 万亩，生猪、水产、畜禽养殖面积不等，其中现代特色农业示范区 35 个总面积 12.4 万亩，辐射带动周边农村发展现代农业 75.5 万亩。我们的自有种养殖土地面积，再加上辐射带动周边的面积，只要统筹利用好，根据终端需要发展前端种养基地，完全可以建立好集团食品产业发展提供较为充足的原材料供应基地。拥有原料基地自主权，这是其他食品企业所不具备的优势。二是产品优势。目前，集团已经拥有年产生猪 100 多万头、白糖 100 万吨、果蔬50万吨、淀粉15万吨、蔬菜16万吨、各类优质水果 34 万吨以及畜禽、水产等丰富产能，培育了 2 个中国名牌农产品、21 个广西名优名牌产品，总计有 8 个农业企业品牌、14 个农业产品品牌入选中国农垦品牌目录。广西农垦产品在区内外享有健康产品、放心产品的良好口碑。巨量的产品供应、农垦大国企形象和长期培育形成的品牌认可度，是我们进一步发展食品产业的巨大优势。三是组织优势。经过长期发展，集团形成了农工商一体化，产供销一条龙的产业体系，具有组织化程度高、规模化特征突出、产业体系健全的独特优势。经过近年来集团领导班子大刀阔斧强力推进内部改革和内部整合，集团总部对下属企业的统筹协调能力进一步增强，组织优势得到提升。只要我们充分发扬优势，加强统筹谋划，密切协同推进，大型食品集团建设是大有可为的。

广西农垦存在的三大劣势。一是深加工能力不足。目前集团食品原料基地仍主要集中在种植养殖前端，食糖、生猪、果蔬、水产以初级产品为主，食品深加工基地和深加工能力十分欠缺，好比是在菜市场“摆摊”卖得多，在大超市“上架”卖得少，市场上缺少农垦制造等“爆款”单品，市场占有率低。二是没有形成完成链条。集团食品供应链的中间环节是断开的，加工链不完善，销售链不健全，冷链配送和终端销售渠道更没有形成体系，这两年来在集团大力推动下，通过绿色食品集团的不懈努力，在仓储、配送和线上线下销售平台布局上取得了积极进展，但还有大量工作要做。三是市场营销和品牌建设跟不上。广西农垦习惯于“政企合一”体制运行，不注重客户开发和市场营销，不重视品牌宣传推广，只专注于生产端管理，没有从需求端买方市场去研究客户的需求和客户体验，因此产品大都缺乏市场竞争力，经常出现好东西滞销或卖不出好价钱。另一方面，广西农垦企业市场营销和品牌建设人才队伍还比较薄弱，大部分生产企业没有专门的营销人员和团队，产品销售主要依托中间商 （或二道贩），市场信息不对称，导致产销脱节现象。

综上优劣分析，我们认为广西农垦转型大型食品集团既有优势也有不足，总体上优势大于劣势。只要我们敢于跳出传统思维定式，大胆创新、勇于尝试，瞄准市场导向、绕过问题、强化执行，盯住目标加油干，盯住优势奋力干，盯住短板大胆干，哪怕“摸着石头过河”也一定能够在大型食品集团建设上闯出一片新天地。

转型大型食品集团，我们该怎么干？

针对广西农垦的现状和问题，我们第一组通过学习研讨，一致认为，推进转型大型食品集团，应当切实抓好三个“一体推进”。

一是大型食品集团建设和现代企业治理能力建设要一体推进。现代化的产业和现代化的治理体系治理能力是相配套的，没有现代化的经营机制，就建不好现代化的产业体系，或者建起来，管不好、管不强，行而不远。本次研讨课程设置非常科学，既安排了做大做强食品产业、发展优质特色农业、首农食品集团发展介绍等专业课程，又安排了大型国有企业资本运作和投融资管理、国有企业现代企业制度与提速增效、国有企业内部控制与风险管理等现代企业治理课程。我们要在思想上、实践上把这两方面的内容融会贯通，一体推进，把垦区各企业打造成为产业兴旺、管理过硬、运营高效的现代化一流企业。

二是内强和外拓两个方面的主体责任要一体推进。甘承会董事长强调，建设全区大型食品集团，就要把握好内强外拓的桂垦路径、有所为有所不为、选准突破口三大原则。我们通过深思体悟，认为走好内强外拓的桂垦路径是管总的，必须摆到大方向、主路径的高度来认识和把握。其中内强是基石，是不可动摇的基础要求；外拓是助力，是不可或缺的加速器。作为一线企业，既负有抓内强的主体责任，也是抓外拓的具体执行者、落实者。要按照集团谋划好的战略，不折不扣抓落实，既要加快落实种养基地建设、加工基地建设，也要结合实际广泛走出去合作发展，引进可靠的战略协同力量，实现共同发展。

三是扬优势和补短板要一体推进。扬优势，就是要把我们的土地、产品、组织三大优势用足，加强产业布局、基地建设的统筹规划，把我们的土地资源充分利用起来，因地制宜布置产业基地，要敢于打破一些固有的利益格局，大破大立实现以“主导产业行业一体化”对垦区28家二级公司进行战略整合，让我们的三大优势得到更好发挥。补短板，就是要聚焦深加工能力、产业链和市场营销三大短板，加快打造一批深加工基地，完善物流配送和终端销售网点，加强市场开拓和品牌营销工作，让大型食品集团从“田间到餐桌”的产业链体系不断完善起来。此外还要加强人才队伍建设，特别是食品专业人才队伍和市场营销队伍培养力度，为集团转型大型食品集团高质量、可持续发展提供人才智力支撑。

（张怀强，九曲湾农场公司党委书记、董事长，专题研讨班第一小组组长）