读过《目标》这本书，深深被其中的内容所吸引，整本书描述了思辨过程，直面目标和问题本质，让读者更好的理解在工作中遇到的各类问题。
一、首先就本书自己认为的关键点记录如下：（一）目标：除非你知道目标是什么，否则生产力就毫无意义可言。公司的目标是“增加净利润、提高投资回报率和现金流”，这套方法共有三个衡量指标，就是“有效产出（Through-put）、库存（Inventory）和营运费用（OperatingExpense）”。目标是赚钱，不是降低成本。
关于忙碌。每个人时时刻刻都在忙碌不堪的工厂，是非常没有效率的工厂。很多管理者只是想办法让手里不闲着，整个单位保持忙碌，如此而已。非瓶颈工作量超出了瓶颈工作量，不但没有提高生产力，反而制造出过多的库存，因此也就和目标背道而驰；非瓶颈设备省下的每个小时都是虚幻的。工人忙着生产零件或闲在那儿待命，都不会提高我们的营运费用，但是库存过剩却会让我们积压一大笔资金。请了一大堆聪明、高学历的人才，为什么却一分钟一分钟地走向灰飞烟灭。求生存的动力掩盖了错误的信念。
在平衡的工厂中，每一个资源的产能都和市场需求达到完全的均衡；但是越接近工厂平衡目标，也就表示你越接近破产的边缘。让流量和需求保持平衡，而不是让产能和需求保持平衡。
（二）瓶颈：任何资源，只要它的产能等于或少于它的需求，就是瓶颈。瓶颈不分好坏，只是你所面对的现实罢了。运用工厂的制约因素（con-straint）来经营工厂。瓶颈控制了库存和有效产出。
每个工厂都并存两种现象，依存关系（一个工序完成后才能进行下一道工序）和统计波动。远足的目的不是比赛谁最快抵达终点，而是大家一起走到终点。不能孤立的衡量某个资源的产能。
处理NCX-10机器瓶颈问题：1、全负荷工作不浪费瓶颈时间（不要停工、不要处理不需要的零件）；2、替代性做法减轻瓶颈负担（减少热处理零件、委外加工、增加旧机器）；3、到达瓶颈前，提前进行品质管理；（4）增加热处理的批量（批量减到远低于机器的标准处理量）。
非瓶颈：非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定的，而是由系统中的其他制约因素来决定的。（三）绩效衡量的指标异常重要，对财务管理有一些颠覆性认识1、有效产出：最重要。2、营运费用：花掉的钱都是。比如机器的折旧要算营运费用。
3、库存：可以借销售而回收的投资都算库存。比如机器中仍然保有的价值也就是可以变卖的部分，要算库存。库存就是负债，但我们居然把库存列入资产下面。
启动一个资源和有效利用一个资源完全是两码事。
（四）持续改善的流程。步骤一：找出系统制约因素步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能步骤三：其他一切迁就上述决定步骤四：给制约因素松绑步骤五：假如打破了制约因素就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
把以上流程加以改动，适用于面对的所有事情：
1、应该改变哪些事情。2、要朝什么方向改变。3、应该如何改变。（五）疑问1、但最后几章，和其他读者一样，关于“X、Y理论”、“罗哥升任事业部主管后的一些讨论”，我就看不太懂了。
2、没有看到皮区有什么贡献，留了一个烂摊子给罗哥，为什么会升任更高的职位。
二、从工厂生产改进看人生百态“在非常复杂的环境里，都有能力一针见血地指出核心问题，代表什么意义吗？能够拟定真正解决所有问题的解决方案，并总结分析，而不会制造出新问题，代表什么意义？更重要的是，能平稳地进行像这样的重大改革，而且不但不会引起抗拒，反而激发改革的热情？你能想象拥有这种能力，而且在没有外力协助的情况下，会是什么景象嘛？”（一）假如不是苦思冥想才找到解决方案，我们会有足够的勇气实施这些方案嘛？很可能不会。假如不是源自我们在辛苦挣扎中所获得的信念，也就是在过程中发展出来的对问题的责任感，我不认为我们会大胆地实施这些方案。当你试图说服某个盲目遵循通行做法的人时，直接把答案讲出来，会毫无效果。
（二）咨询师直接告诉的方案，指导该怎么办，终究会一败涂地。必须自己想办法弄清楚，才能应用这些原则。
（三）从目前的的困境中脱身，可能面临的是另一个困境。
（四）一种熟悉的感觉又出现了，每当耗费了大量的工作和精力，却只是白忙一场，就好像看着轮胎泄气瘪掉一样。
（五）善于在混乱当中维持着一切都在掌控中的表象。
（六）只要想清楚了，每个问题都会变得简单。常识其实一点都不平常。但是怎么样说服其他人？怎么样把通行的做法抽丝剥茧？怎么克服人们对改革的抗拒？
（七）我一开始做一件事情，就会全力以赴，或许这和我的成长背景有关。
（八）身为团体一份子的安全感，大家共同分摊责任，没有一个人会特别受到责怪。
（九）每家大公司都是，集权-分权-集权。
三、结合工作实际谈谈想法。（一）任何的变革首先都需要统一思想。领导想变革嘛，首先要让你的下属在思想上行动起来吧，一定要让他们思考，让他们提出问题，让他们解决问题有成就感，把他们培养成像你一样的领导，共同承受压力、成就事业！变革首先要有一个核心团队，人不用多，五六个人即可。面对问题要经常讨论，并拿出解决方案。
（二）瓶颈在工程项目中就是关键线路的各个节点。关键线路上没有自由时间，决定了整个项目的进度。
（三）财务管理在很多方面把简单问题复杂化。或许是出发的太久，忘记了目标。我从事的是工程项目，每个项目收入减成本等于利润，无非就是开源节流强管理、做好清收清欠确保现金流，但是财务报表上根本不能体现一个企业的管理现状。所有的利润数据竟然都可以做出来，想想实在不可思议，恐怕是中国特色吧。（四）在压力之下三个月足以实施一场变革。三个月做不到的，时间再延长也不可能，即刻开始行动，不开始怎么会知道遇到什么困难呢。（五）要思考，不要直接给出答案。书到用时方恨少，事不经过不知难！要学会用苏格拉底之问的模式，让大家思考，只有深刻领悟了才能有去执行的动力。
“世界上最长的距离是从嘴到脚的距离”。
营运部 李全福