近年来，国家房地产市场政策不断微调，市场区域差异逐渐凸显。变局之中，唯有革新理念，方有“破局”之道。
按照局整治提升总体部署，北京中建地产公司针对自身生产经营情况进行全覆盖“体检”，找准问题“症结”，创新方法持续整改。2019年以来，北京中建地产公司坚定“强运营、快周转、稳发展”的发展思路，创新融资途径、引入专业管理咨询机构、对标先进房地产企业，拾遗补阙、标本兼修，全面提升企业运营管理水平，取得了立竿见影的效果。
“比比谁的方案好”
在房地产行业，投资开发离不开强健的资金保障。如何以最快速度获取更高额度的贷款，成为摆在财务资金部面前的一道“坎儿”。传统的单一银行大额借贷模式，放款周期长、上浮利率高、贷款总额小，对于急需资金的项目而言，常常捉襟见肘。
与其墨守成规，不如别出机杼！公司副总经理唐雷明与财务资金部团队深入研究，决定采取多家银行联合贷款方案———银团贷。但对于这种从未尝试过的“新玩法”，大家只能“摸着石头过河”。
听取了多家方案， 大家最终把目光锁定在两组银团：兴业银行＋ 北京银行、农业银行＋建设银行。借鉴工程开发的“招拍挂”模式，让两组银团的代表“同框”，模拟竞标场景，各自汇报本组的方案。公司以格优先、效率优先为原则，最终选定“ 兴业＋ 北京银行”的银团贷组合，完成了总额度18亿元的银团开发贷首笔放款。“银团贷”可将基准贷款利率综合上浮控制在5%，远低于单家银行放款利率，预计节约财务成本2200万元。
在当前房地产融资环境持续紧缩的情况下，盘活资金链、激活现金流，就能为投资开发“固本培元”。这手“创新棋”，地产公司下对了！
“问问管理啥门道”
最近，公司设计部和营销部的同事们发现，部门签订合同流程中的“发起人”变更了！原先由成本部统一发起的合同流程，现在变成由合同主责部门各自认领。“我们部门保障技术条件，成本部保障经济条件。过去因跨部门协调导致合同流程中有‘时间差’，现在分工更明确了，效率大大提升！”设计部经理李蕾宁说。
这只是公司运转效率提升的一个缩影。而这些“系统优化”，都源自公司经营战略的一个重要调整：管理咨询公司的进场。
对于正处在战略成长期的地产公司来说，如何匹配高水平的运营能力成为了当务之急。“好问则裕，自用则小”。公司引入爱德擘峰咨询公司，对制约公司运营能力提升的瓶颈问诊把脉，面面俱到地剖析与解惑，咨询“管理之道”。
咨询公司入驻三个月来，从战略梳理、组织架构及权责、流程制度、项目高周转运营手册、绩效和激励等方面，系统诊断了公司管理体系和顶层设计方案，并形成了四篇管控优化报告。
这招“点睛之笔”，让大家渐渐感受到：会议效果提升了，工作失误减少了；部门协作增多了，堆积事务减轻了；沟通机制拓宽了，“条条框框”变窄了。效率提升，马到功成了！
“看看我们差在哪”
“知不足，然后能自强”，发现差距补足短板，是经营能力迅速提升的“助燃剂”。
通过对标五局中建信和地产，八局中建东孚公司等中建系统标杆地产公司的范式，“快周转”的思路逐步明确。公司两年前成立了运营管理部，部门经理徐利一接手，便开始摸索“做快”的门道。广纳先进理念后，他发现，项目开发运营的前置工作常常被忽略。而“任务前置”正是项目后期开发运营标准“提速”的关键。其目的只有一个：缩短项目开发周期，提升运营效率。
面对土地开发中规划许可证获取慢的老问题，公司将项目定位、概念方案前置工作起点提前至拿地前45天。这样，土地竞拍成功的第一时间，方案已经基本成型，总包及地勘合作单位也同时确定。而在从“拿地”到“开盘”的这段时间，与合作单位的招采筹划、商务谈判已经陆续开展，场地临建工程、深化定位设计等工作也提前铺开。这样，既保证了开发施工进度，也为规划许可证的获取做好了准备。
在“强运营、快周转”的战略指导下，公司经营效率显著提升。8 月，公司以底价获取天津东丽区C3 项目地块，成功“落子津门”，随后仅仅用时1个月就召开了项目启动会，并在90天时间内获取工程规划许可证，土方随即开工。这比原定规划提前了整整5个月！目前，这片新楼盘正在津门大地蓬勃“生长”。
以运营之“轴”转动发展之“轮”，北京中建地产公司将继续整治提升，夯实运营“内功”，破解发展难题，推动高质量发展驱驰向前。