江西广宥鞋业有限公司 - 《广宥月刊》
2019-02-25
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降到13双，其实每个月已无形中帮公司节省了送测成本。除了减少送测成本，重要的是重塑广硕的形象。对我们来讲，Bonding2.0是我们一直要保持的形象，所以要继续维持下去。
我们的目标：MI、年度重点目标、A3 DKPI
NIKE PMO的高层一直在强调伙伴管理，因为NIKE一直在推的就是伙伴管理。中国的PMO就是伙伴管理办公室，对应的就是我们广硕集团的总部。其实伙伴管理广硕集团总部的重点，就是我们集团的能力能够提升，能够自己把事情做好。所以我们要展现出来，我们有办法做集团管理。
具体表现在，一是我们下达的政策，要讲得出重点，要知道怎么转到湖南，集团总部都能够传递到位。从去年开始，我们一直在试运行我们的集团政策开展流程，今年推展到了江西跟湖南，我们会做得更完美。
广硕集团政策开展流程
我一直在跟大家强调，衡量工厂的指标其实很单纯：一是MI成绩,二是年度重点目标，三是A3/ DKPI。所以我跟厂区最高主管就拿这张表就够了，里面包含每个工厂代码的MI成绩、年度重点目标，还有A3/DKPI的分数。这就是我衡量一个厂区表现的重点，这样也使沟通变得单纯。有了衡量重点我们还要有一样的沟通语言，所以政策开展流程是：使命愿景 - 目标-SWOT - 4P策略 - 年度A3。厂区去落实；再来，我们如何用指标去管理。更重要的是，我们在厂区的言行和做出来鞋子的品质是一致的。这样NIKE就会相信我们的伙伴能力有提升，就会相信NIKE只要下达政策到集团总部，不管工厂是远在印尼，还是江西或