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　　集团发展中存在的问题集团存在的六个“亟待”：1.两级总部管控能力亟待加强。2.市场营销理念亟待转变。3.项目履约能力亟待提高。4.商务体系架构亟待完善。5.风险防控意识亟待强化。6.激励约束机制亟待健全。
　　第三部分：2018 年重点工作和主要措施2018 年主要工作思路是：坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大、中央经济工作会议、自治区党委经济工作会议精神，认真落实中国建筑 2018 年工作会和党建会部署，抢抓发展新机遇，激励发展新动力，坚持“发展是解决一切问题的基础和关键”，以中建八局与新疆建工“业务联动、协同发展”为契机，以“市场开拓年”“项目管理年”两个活动为载体，务实担当，创新求进，着力解决市场竞争、项目履约和价值创造三大主要矛盾，着力提升资源整合能力、市场营销能力、工程总承包能力和项目盈利能力，发挥运营保障作用、党组织先锋模范作用，为全面实现三个“排头兵”而努力奋斗。
　　我们务必要保持清醒的头脑，增强危机意识。集团目前的基本状况是：竞争惨烈的房建项目、力不从心的投资业务、复杂陌生的国际市场、客观收窄的毛利空间、匮乏分散的优势资源、居高不下的运营成本、薄弱粗放的基础管理、艰难困苦的履约过程，这些都是我们面临的现实，也是我们必须正确面对并尽快研究解决的矛盾问题。
　　我们有 68 年的光荣传统，有 68 年经验和技术的积累，有 68 年来结交的新老朋友；有近些年形成的企业底蕴和发展态势，有一支忠诚于企业的员工队伍，加上我们这支充满激情与创新意识的领导团队，集团的资源就会变得丰富，利润就会变得充盈，我们的前景就会变得更加广阔。
　　发掘“狼道精神”的内涵，一是勇敢无畏的进取精神；二是不屈不挠的竞争精神；三是坚韧刚毅的团队精神；四是奋不顾身的牺牲精神；五是永不服输的战斗精神。“狼道精神”是我们面对竞争的不竭动力和力量源泉，是我们发挥团队力量、破解工作难题的有力手段。
　　针对总体思路和主要经济指标，将 2018 年重点工作归纳为“提升四种能力、发挥两个作用”：
　　一、以总部管控为切入点，强化各体系建设，提升资源整合能力（一）引领好：建立健全各系统组织架构、完善业务流程和操作指南，提高工作效率今年的一项重点工作是加强基础管理，实现各系列管理的流程化、标准化，以解决集团快速发展和人力资源紧缺的矛盾。要求机关总部各职能部门全面铺开，用一个月的时间，带动各二级机关的相关职能部门，依托八局标准化手册，结合自身实际情况，迅速做好本系统标准化业务流程的梳理和调研工作，四月份各二级单位的手册必须成稿，五月初正式实施，理解不深的编制操作指南，规范各项管理，提高工作效率。
　　（二）服务好：建立健全六大体系服务职能，提高两级机关的服务质量结合各系列标准化手册的推广，以集团六大体系为龙头，充分发挥两级机关对项目部的服务指导作用。日常中工作解决基层的问题要迅速，不要等、靠、拖，切实提高两级机关的服务质量。
　　（三）调配好：建立资源共享机制，提高机关总部的协调作用以机关总部为统一协调指挥中心，组装社会资源，集聚上下游力量，补强工程总承包的弱项和缺项，形成整体合力，实现社会资源全集团共享；发挥总承包带动专业分包的发展模式，对区域和各业务板块进行统一管理，建立各业务板块跨区域的协同管理；与包括投资开发商、政府机构、事业单位、设计院、咨询公司等重要客户结成战略联盟，为工程总承包业务开拓市场空间；积极与大型物资供应商建立长期的合作关系；对应集团发展战略目标所要求的规模，建立稳定合作并满足经营规模所需的成建制的劳务分包资源和专业施工队伍资源。
　　（四）评估好：建立市场决策评估体系，提高项目承接的品质和质量，降低投资项目风险2018 年，集团将两条评估线并行提质量、降风险，即：以分管营销副总经理牵头，建立起市场决策评估委员会；以投资副总经理牵头，建立起投资决策评估委员会。从筛选信息开始实施对全公司范围内的市场决策，尤其是业主资信、投标报价和资金来源等影响运营的关键因素进行有效评估，坚决杜绝诸如筑春园、天玑等项目的承接。
　　（五）评审好：健全对投标招标文件的评审体系，“源头把关”提高总包合同策划与洽商质量今年，我们要重点加强投标前对招标文件的运作，加大合同签约时的谈判力度，掌握谈判的技巧和策略，从源头规避履约风险。
　　二、以“三大”方针为立足点，加强区域经营，提升市场营销能力（一）坚定不移的走高端路线，发挥体系营销功能发挥体系营销作用，加大大型公建、商务写字楼宇、城市地标性大体量项目的营销力度，严格控制地产项目的垫资额度，疆外每个单位要力争承接至少 1 个 50亿元以上的大项目，平均单体合同额达到 10 亿元以上。疆内每个单位要力争承接至少 1 个 20 亿元以上的大项目，平均单体合同额达到 5 亿元以上。宁夏、西南、陕西分公司要迅速达到 100 亿以上的合同额，并肩负起开拓高端市场的重任！
　　1.培育优势二级单位集团有个计划，就是用两到三年的时间，培育三到五个规模稳定、合同额超过百亿元、主营业务收入达到五十亿元的子（分）公司，这是我们的区域发展目标，这个目标一定要实现，这个目标一定能够实现。
2.培植专业业务板块2018 年，要确保取得市政公用工程施工总承包特级资质，实现“双特”。“十三五”期间，要完成公路、水利特级资质升级及“桥梁”和“隧道”一级资质升级。
　　3.确保 PPP 业务稳健运营在做好风险防控的同时，要继续推进集团投资业务健康发展。一是按照中建股份对中建八局和集团“业务联动、协同发展”的总体要求，加深在双方投资区域的合作。二是依据财政部 92 号、国资委 192 号等文件的要求，建立项目负面清单，严控底线管理，根据集团的实际情况优选投资项目。三是投资系统要加大对与金融业务部的联动，尽快解决结构化融资难落地的问题。四是借助中建八局先进管理经验，加强策划，落实项目实施的前提，加快推动项目落地，提升项目获取后转化为项目实施的能力，推动项目加快释放产值。
　　4. 挖潜海外市场份额一是收集和甄别海外项目信息，开展国别深度营销，积极参加海外项目投标。二是抓好项目履约。贯彻落实标准化管理手册，做好哈国两项目的启动和实施工作。TKU 项目完成营业收入 6000 万元，保障房项目力争实现 4 亿元目标。三是高度重视海外风险防控。四是修订海外专项规划，加快海外业务体系建设，建立和完善海外业务管理标准化手册。
　　（二）重视上级资源运用，提高集团信用等级1.重视资源整合加强上下沟通，要用好中建股份、各兄弟工程局等优势资源。通过承接有震撼力、重量级的项目，重塑集团的形象，扩大集团的影响。
　　2.提高信用等级2019 年，集团在乌鲁木齐地区诚信排名要进入前三，2020 年，要实现排名第一。
　　（三）完善营销管理体制，建立大营销战略格局集团将重点建立两支队伍，即对接能力强、综合素质高的职业营销经理队伍和熟悉合同、长于做标（商务标和技术方案标）的专业人员队伍。三、以“完美履约”为落脚点，规范管理标准，提升工程总承包能力1.高起点制定和完善现场管理标准一是完善项目管理机制，要本着对业主负责的态度，自觉接受监理的监督，及时为分包提供高效率、高质量的服务；二是要加强全面管理，要把责任落实分解到各分包队伍的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工；三是要认真做好深化设计，严把计划管理，保证工作的方向性和有序性；四是要严格现场准入制度，按照目标一致、分工协作、适度弹性、简捷高效的原则，建立健全严密的管理组织体系；五是要明确控制标准、制定控制制度、规范控制程序，及时有效地评估信息、处理信息、反馈信息，加强沟通和协调，恰当地处理好与业主、监理、分包方、供应商及当地政府部门的关系；六是要坚持过程控制与过程考核，严格奖惩兑现。
　　2.制定集团 《总承包管理实施指南》 及 《总承包管理推进活动实施方案》一是聚焦设计管理能力、计划管控能力、采购管理能力、专业管理能力、资源整合能力“五大能力”建设，认真做好“四推进一考核工作”（即推进设计管理、推进综合计划管理、推进资源整合、推进成果转化、加强过程考核）。二是组织宣贯培训，提高全员总承包意识，推行“全过程、全方位、全专业”的“三全”管理。三是确定总承包示范项目，以示范项目做引领，带动集团总承包管理水平提升。四是组织开展“工程总承包推进例会”，发现问题，协同推进。五是加强总承包管理考核，逐步推进集团项目总承包管理能力的提升。
　　3.加强工期管理，推进项目履约一是要继续重点实施节点考核、动态控制的管理方式，加强工期的计划性管理，克服工期管理工作中的不均衡现象。二是要进一步提高两级机关对工期的控制职能，积极参与和指导项目施工计划的制定，建立集团各层级“在施项目履约情况台账”，按“三大控制点”实时监控和掌握在施项目工期履约情况，实行工期预警制度，及时调整施工计划和资源配置，制定应对措施及时纠偏，规避工期违约风险。三是按工期计划完成情况定期考核，严格奖罚。运用考核结果，激励项目履约。
　　2018 年按原合同工期竣工履约率达到 30%。4．抓牢安全生产，营造稳定发展环境一是加大学习培训力度。二是加强大型机械设备管控。三是维持检查高压态势。四是深入落实安全责任。
　　5.制定质量目标，强化质量过程管控6.做好分包商的培育、评价、使用、维护7.推进项目经理职业化，加强项目经理队伍建设四、以“开源节流”为着眼点，降低工程成本，提升项目盈利能力（一）以实施“四阶段商务策划”为抓手，提高策划水平1.投标策划阶段，报价策略必须为后续的履约过程策划做好铺垫。2.合同签约阶段，合同谈判人员全面了解营销关键环节和投标报价策略。3.施工过程阶段，全面提高过程工程量计量确权率，一是能够迅速解决项目现金流问题；二是为竣工结算打下坚实的基础。2018 年，房建项目平均工程计量确认率达到 110%以上；基础设施项目、专业项目要达到 120%以上。
　　4.竣工结算阶段，以质量为前提，完善商务相关资料，制定计划，明确目标，责任到人。
　　全面提高结算效率和效益。所有项目 2018.6.30 以后不许再增加成本。2018 年竣工项目平均利润率房建项目达到 10%以上；专业项目要达到 15%以上。
　　（二）以落实 《低成本运营战略实施方案》 为手段，精益过程管控1.科学完善 《目标考核兑现办法》 和 《项目部责任书》主要从“管理流程、预留金风险额度、项目部管理人员薪酬、成本降低率、预算责任成本的调整范围和资金使用”等方面进行细化和调整，使之更加科学、合理和更具操作性。
　　2.及时标价分离属于费率标的或边设计边施工的项目，在不能整体标价分离的情况下，要及时分段分期进行，对不能进行分离的部分，也要明确今后分离的原则、明确各种费用标准，分阶段进行审批、调整和补充，尤其在周转工具、机械租赁的投入上，先进行优化设计，在获得公司的审批后才能列入预算责任成本。
　　3.精益成本管控一是全面开展 《低成本运营战略实施方案》 的培训、学习和运用活动；二是做好钢筋精益化管理，全年钢筋精益化整体效益率不低于 8%；三是加强新材料、新工艺应用。四是拓展物资集中采购。
　　各单位及时总结经验，集团下半年要举行一次大规模的 《低成本运营》 经验交流评优活动，各单位要先行组织评选，评出优秀案例参选。
　　（三）以挖掘“设计引领、技术优化”为支撑，强调科技创效 1.完善设计组织体系 2.强化技术创效 3.注重科技研发 4.开展绿色建造 5.做好自治区高新技术企业认定工作，确保 6 月中旬完成申报资料上传工作。
　　（四）以加强“项目现金流管理”为重点，做好资金筹划1.推进增值税税务筹划 2.攻坚“两金”压降要严控两金，盘活资产，实现双清。为加快资金回收，资产周转，第一，严格清欠考核机制。第二，控增量、压存量，落实责任、传递压力。第三，分清工作重点，加强预警管理，提升房地商拖欠应收款项的预
防能力。3.丰富融资渠道2018 年，要增加对财务系统“项目正现金流个数占比不低于 70%”的考核指标。
　　五、以“提高专业水平”为着力点，强化后台建设，发挥企业运营保障作用(一）严格执行考核兑现制度一是对标八局，优化指标，改进评价标准，科学制定 KPI 指标，对集团总部目标责任考核和子企业经营业绩考核工作进行重新调整。二是严格落实 《市场营销激励办法》 和 《项目目标管理考核兑现办法》，通过奖惩激励，促进企业和员工共同成长，激发企业活力和员工工作积极性。
　　（二）着力提升合约法务能力一是强化履约风险源头管控，高度重视合同谈判策划及实施，最大限度化解合同风险，提升合同谈判创效能力，创效率达到 1.5%。二是加强合约管理。总承包项目要注重合同签约质量及合同交底，动态监控发包人资信、过程确权、款项支付、结算、工期等风险，发现问题及时预警，确保履约风险受控。投资类项目要加强对立项、可研、模式设计、融资方案的法律风险识别和应对，针对 PPP 业务新变化深入研究政策法规，寻求突破点和解决办法。海外项目进一步加强法律风险评估，重点关注区际法规政策及市场环境差异，确保重大事项及时报告，合理转化履约风险。
　　（三）全面发挥审计监督职能一是继续做好常规绩效审计，核实消化潜亏等因素，客观确认当期效益，合理评价经营绩效，调动管理者担当务实的工作热情。二是加强工程项目审计监督力度，竣工结算项目审计全覆盖，坚持“无审计、不兑现”。三是加大管理审计力度，围绕管理重点，开展在建项目现金流管理等专项审计及投资项目管理审计；结合风险防范，强化内控测试。四是细致做好中建股份经责审计配合工作，全面核实资产质量，为“业务联动、协同发展”政策落实提供数据支撑。五是注重审计发现问题和披露风险的整改，增强联动整改与风险化解的成效，促进问题整改率进一步提高。
　　（四）快速提升金融服务能力一是积极主动与中建股份金融部对接，充分借用中建股份与金融机构良好合作的优势资源，帮助和支持集团创新融资，拓宽融资渠道。二是与各家金融机构保持对接和沟通，维护银企间良性合作关系，通过增加中长期融资授信规模，保障项目正常资金需求。三是积极探索融资产品多元化，丰富融资手段、降低融资成本，争取买断性应收账款保理融资取得突破，有效推进永续中票、可续期公司债等融资工具的开展。
　　（五）持续瘦身健体一是严格进行机构压减，2018 年，集团拟压减法人户数 5 家。二是继续推进“三供一业”移交。
　　六、以“深化党群建设”为出发点，巩固央企政治优势，发挥先锋模范作用（一）全面推进党的建设要把学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，作为当前和今后一个时期必须抓实抓牢抓深的重大政治任务。要始终将党建工作与运营工作紧密融合，把党组织的政治优势不断转化为企业发展优势，认真履行“一岗双责”，推动全面从严治党向纵深发展，以党建促进经营工作的全面提升。
　　（二）加大纪检监察力度一是推进监督责任全覆盖，强化考核和问责。二是全面开展巡视巡察工作，以问题为导向，形成震慑。三是加强纪律审查力度，坚决查处腐败案件。四是实施综合监察，上年度已结算亏损项目覆盖 100%。五是开展项目监察工作，把监督责任落实到底，实现新开项目监察全覆盖。
　　（三）加强干部队伍建设一是抓好子（分）公司领导班子建设，将年轻的优秀干部选拔到领导岗位上来，及时调整不适宜的领导干部。二是结合集团巡视工作，对巡视中发现选人用人程序不规范、突击提拔、近亲繁殖等问题进行专项整治，举一反三，整改到位。
　　（四）改进人力资源结构一是修订集团“十三五”人才工作专项规划，着重改进人员年龄结构。二是出台成熟人才引进政策，加大因结构转型急需的人才及团队的引进力度。三是加大与八局间干部及人才交流轮岗力度，采取交流任职、挂职、业务帮扶等方式加快核心人才的队伍的建设。四是重点建立统一的职级、薪酬、考核体系，建立健全职业生涯体系,完善员工培养及开发的制度体系。五是建立健全内部讲师、内部课程开发等制度体系，探索建立与员工职业发展挂钩的培训积分制，提高培训的针对性及时效性。
　　（五）凝炼优秀企业文化一是充分发掘新疆建工红色基因、历史传统，联动各子（分）公司挖掘品牌故事，营造品牌建设氛围。二是结合八局铁军文化，为新疆建工文化注入新的内涵，推进“业务联动、协同发展”。三是加强宣传工作，扩大集团品牌影响力。
　　（六）践行央企政治责任要继续按照自治区党委的部署，深入开展第六年“访惠聚”驻村工作，全力做好维护稳定和脱贫攻坚两大重点任务；创新方式方法，广泛开展“民族团结一家亲”活动；按照工作安排，2018 年集团将增加 200 余名南疆维吾尔族富余劳动力为自有职工，要全力做好培训、上岗、日常管理、慰问走访、安全保障等各项工作。